Wat is dat Agile,en Scrum? wat zijn de doelen en ambities? welke problemen worden opgelost? en tegen welke beperkingen lopen we aan?

1. Wat is het eigenlijk?

Het is lastig om nu precies te duiden waar we het over hebben. Gaat het om een methodiek, een aanpak, een filosofie, bron van inspiratie, een gedachtegoed? Of om een stukje mentaliteit, een mindset, een rondje bewustwording, om een “4 uur, cup a a soup” energy boost? Agile is soms de verzamelnaam, waarbinnen Scrum één van methoden is; dan weer wordt tussen Scrum, Agile en Lean een grote mate van overlap verondersteld.
Of gaat het om mooie verhalen en beelden? Misschien niet even origineel, maar wel inspirerend, aanzet gevend tot verandering?

 
2. Wat zijn de doelen?

“Nieuwe” methoden en principes (waartoe ik gemakshalve Agile en Scrum even reken) vertonen overeenkomsten, in terminologie en in doelstellingen.

Zoals vaker, vinden methoden hun oorsprong in het willen beheersen van complexe (ICT)projecten.
Innovatie is een kernbegrip, en gaat zowel over het willen ontwikkelen van innovaties (de output, het WAT) als in werkwijze en proces daar naartoe (het HOE). Heel verstandig, wordt het als belangrijk gezien dat er nieuwe ideeën worden ontwikkeld, en vooral ook van buiten worden gehaald.
Meer klassieke doelstellingen zijn en blijven van belang: kostenreductie, efficiency, versnelling, minder verspilling doordat projecten niet eindeloos maar voortkabbelen (“liever ten hele gedwaald dan ten halve gekeerd” is vaak het adagium), minder overhead en bureaucratie. Allemaal wijze lessen die bij veel grote projecten in de overheid en in de profitsector, kennelijk in de onderste bureaulade lagen.
Vertrekpunt is, ook bij Agile en Scrum, de noodzaak tot wendbaarheid en flexibiliteit. (lees hierover ook deel 1 en 3 in deze miniserie).

 
3. Wat vraagt dat van organisaties?

Vrij vertaald betekent dit nogal wat aan de organisatie-en menskant:

  • veel echt SAMEN werken en multidisciplinaire teams
  • van elkaar leren, leren door te doen (korte cycli/”sprints”, experiment, feedback, fouten mogen)
  • snelle actie (sprints), gebaseerd op analyse, op kennis binnen het team, en zeker ook op intuïtie
  • sterke (team)motivatie, gedeelde waarden, weinig hiërarchie
  • eigen verantwoordelijkheid (werk sneller, motiverend, lerende omgeving)
  • besluitvaardigheid (besluiten laag in de organisatie)
  • en passant biedt werken langs deze lijnen de mogelijkheid tot selectie van mensen: performance, gedrag, initiatief, bijdrage aan het team etc. kunnen goed worden gevolgd.

 

4. Wat gebeurt er om ons heen?

Veranderingen in management en organisatie kunnen uiteraard niet los worden gezien van de context, van de macro-omgeving. Sterker nog, veel nieuwe methoden hebben de juist de pretentie daar bij uitstek op in te spelen, eindelijk de echte oplossing te bieden. Maar er is dus wel wat aan de hand in die buitenwereld, en de rust keert voorlopig niet terug. U kent de trits wel: globalisering, verduurzaming, technologie, van product naar service, de 24/7 economie, robotisering enz.

En, geschetst in een paar grote lijnen, verandert dat onze manier van (samen)werken, van organiseren fundamenteel.
De traditionele “machine bureaucracy” (top-down, hierarchie, massa productie, efficiency) heeft zijn langste tijd gehad en we evolueren meer richting een levende organisatie. Dat top-down sturen met dashboards en knoppen en cijfers en strikte taakverdeling, maakt plaats voor meer eigen initiatief en zelfsturing. Mensen, resultaat en competenties staan centraal in de structuur van een organisatie in plaats van het organiseren in taken, processen en de bekende “harkjes” met bazen en afdelingen.

 

5. Problemen uit het verleden oplossen?

Agile probeert de tekortkomingen van andere technieken te vermijden. Deze tekortkomingen zijn vaak gelinkt aan het oude denken (de 20ste eeuw wordt dan zo makkelijk gezegd, die oude industriële samenleving), aan organisaties die niet meer mee kunnen komen met hun tijd, met de dynamiek. Het is dan wel de vraag of de tent anders organiseren de oplossing is; wat was/is het probleem dat we willen oplossen ? Het lijstje problemen is aanzienlijk, en klinkt (helaas) bekend.
De ambitie om dit lijstje te willen killen is mooi, de praktijk weerbarstig.

We volgen vaak de weg van eerst heel veel denken, dan pas doen (nog een stap verder: we denken nauwelijks na en doen maar wat; of we denken wel goed maar doen verkeerd). Bij bureaucratie denken we gelijk aan rituelen, eindeloos risicovermijding en verlamming door teveel analyses en procedures, vergadercircuits. Projecten kennen daardoor eindeloze doorlooptijden, en structuur en planning worden doel op zich. Kafka in het kwadraat.

Ook het compromis (het poldermodel) doet zijn verwoestende werk. Teams zijn lekker breed samengesteld maar deelnemers zitten altijd vast aan, en vertegenwoordigen het bedrijfsonderdeel waar ze toe behoren. Gevolg is eindeloze politiek, onderhandeling, terugkoppeling en afstemming, en daarbij is het oorspronkelijke doel al lang uit beeld.
Vaak is de veronderstelling dat een probleem eenduidig en helder is, en gaan we de oplossing en aanpak vanuit die gedachte organiseren; maar problemen zijn vaak minder gestructureerd zijn en misschien ook minder oplosbaar/maakbaar dan we denken.

De hier kort beschreven problemen zijn bekend; het zijn telkens terugkerende thema’s in de theorie rondom organiseren, management, strategie etc.
Natuurlijk maakt ook Agile gebruik van doelen, van verantwoordelijkheden, van prestatiedruk, van gedeelde waarden en normen. (waarden geven houvast en bieden ruimte, normen beperken meer). Maar dat alles minder in een strak keurslijf van proces, standaardisatie, efficiency; althans, dat is het idee.

Rondom Agile is een mooi model gebouwd.
De kern is een klein team met max 9 man, de zogenaamde SQUAD. Breed samengesteld, zelf sturend, verantwoordelijk, soms met wisselende (functionele) samenstelling. Een squad is eigenlijk een soort mini-start up.

Een TRIBE (stam) is een verzameling van squads (100-150 deelnemers totaal), welke opereren in een zelfde gebied (business area). De TRIBE LEAD is verantwoordelijk voor kennisdeling, budget, prioriteitstelling. De tribe kan je beschouwen als de incubator voor een aantal mini start ups.

Dan hebben we de CHAPTERS (niet te verwarren met de bekende motorclubs). Chapters gaan dwars door de Squads heen en verbinden mensen die hetzelfde/vergelijkbaar werk doen (maar binnen de grenzen van een tribe). De chapter lead werkt mee maar is lijnmanager voor de chapter, verantwoordelijk voor ontwikkeling en beloning van medewerkers. “Guilds”(inderdaad, dat middeleeuwse woord “gilde”) gaat over de organisatie heen, gericht op (vrijblijvende) kennisdeling.

Tot slot hebben we de product owner; hij stelt de prioriteiten, en bepaalt WAT er moet gebeuren, waarna het HOE ligt binnen de squads.

 

6. Complexiteit blijft een ding.

Al met al ontstaat een model met 3 dimensies minimaal. Complexiteit komt dus in een andere vorm terug, maar wel zonder de traditionele top-down starre procedures en systemen. Teams/squads zijn ieder voor zich nog wel wendbaar, maar dat zit meer in de beperkte omvang opgesloten dan in de over-all agile & scrum structuur. Flexibiliteit en wendbaarheid etc. zijn daarmee makkelijker te bereiken maar veel zal toch afhangen van de persoonlijke invulling, de persoonlijke individuele wendbaarheid. En vooral de omvang en complexiteit van het hele bestel met tribes en chapters zijn van invloed.

Je zou kunnen zeggen dat agile en scrum dan ook geen complete methodieken/technieken zijn maar meer een filosofie. Met het risico dat het wat vrijblijvend wordt, en veel gebruikers zullen het toch willen hanteren als techniek.

Er ontstaan 2 werelden met ieder een eigen cultuur en structuur : de oude op “productie” ingerichte organisatie en de vaak kleinere “agile world”; het lijkt toch een beetje op de zo bekende verhouding tussen “white collars en blue collars” in de grote industriele ondernemingen, tussen het hoofdkantoor en de divisies etc.

De vraag is ook hoe dit agile georganiseerde deel van een bedrijf zich verhoudt tot die klassieke staande organisatie. Deze zal in veel gevallen aanzienlijk groter zijn, een grote erfenis meeslepen, meer worden beheerst door al die karaktertrekjes die we juist willen vermijden. Gevestigde belangen en bestaande structuren (langs meerdere dimensies: functioneel, geografisch, klant/markt, product) zijn hardnekkig. Tenzij de klassieke bazen niet alleen de baas zijn in de oude structuur maar ook gewoon baas blijven in dat agile model.
Maar dan zijn we terug bij AF: een baas hoog te paard, die bepaalt WAT, met wat teams in zijn staf die wat mee mogen denken en ballen, soms mogen bedenken HOE iets moet gebeuren en that’s it.
Prima natuurlijk, en om het allemaal anders te benoemen en een beetje anders te organiseren is nuttig. Maar…..voordat je het weet, blijft er weinig anders over dan een mooi verhaal.

7. Organiseren om te innoveren of organisaties innoveren?

Waar draaide het om?
O ja, die veranderende wereld, daar een antwoord op vinden, zorgen dat je snel kunt aanpassen. Ofwel de noodzaak tot innoveren, tot snel veranderen.

Dat daarbij een combinatie wordt gemaakt van oude en nieuwe ideeën, van de inhoud maar ook van de mooie aansprekende verpakking, is niet erg. Enerzijds gaat het daarbij om het oplossen of vermijden van problemen zoals we die kennen uit het verleden, anderzijds om het inspelen op verandering nu en morgen.

Daarbij ontstaat een interessante paradox; kan je flexibiliteit organiseren ? Of betekent organiseren per definitie dat je vastlegt, regelt, structureert; en daarmee reduceer je dus juist die veelgeprezen flexibiliteit. Scrum lijkt hier wat last van te hebben: lang leve de flexibiliteit, en daartoe timmeren we de organisatie eromheen redelijk dicht.

Wat volgens mij een beetje mist in de oriëntatie op de omgeving is het echt naar binnen halen van die omgeving. De omgeving wordt gezien als een gegeven, een veranderende wereld; en hij wordt gezien als een bron van ideeën. Op allerlei fronten en in vele sectoren wordt samenwerking (allianties, platforms, partnerships, co-creatie….) gezien als voorwaarde voor overleving en succes. Maar dit zit in dat agile model niet echt ingebakken; het is wat dat betreft veel meer een naar binnen gekeerd, gesloten systeem. De brug naar de buitenwereld is opgehaald.

Vraag is of je je manier van organiseren moet aanpassen, moet vernieuwen. Simpel gezegd: kan je met een traditioneel gevormde organisatie innoveren, goed en snel en effectief? Of moet ik eerst intern de zaak opschudden en anders organiseren?
Dit klinkt dan weer als die oude vraag: volgt de cultuur de strategie of omgekeerd, volgt de organisatie de omgeving of juist andersom? En het gaat over de daaraan ten grondslag liggende veronderstelling (de contingency theory en de configuration theory): er is een noodzakelijke en dwingende match tussen factoren/actoren en tussen intern/extern, de logische combinatie. Maar wat nu de goede combinatie is, blijft lastig om te bepalen. Mismatch leidt tot mislukking, dat is een ding dat zeker is.

 
Dit is het tweede deel van een serie van 3 artikelen. Het eerste deel verscheen op 5 mei en tref je hier