Heeft de dealer een heden ?

Dat is weer eens een andere vraag dan de standaard vraag: heeft de dealer nog een toekomst ?
Een vraag die centraal staat in allerlei rapporten, artikelen, congressen, debatten etc.
Het antwoord kennen we dan natuurlijk al; een beetje ja en een beetje nee, dat hangt af van……

 

1. De toekomst maken of over je heen laten komen.

Feit is dat die dealerwereld (zoals vrijwel elke andere wereld) wordt overspoeld door belangwekkende trends. We hebben de technologie in de auto, die auto’s tegelijkertijd zowel autonomer maakt als meer geïntegreerd met zijn omgeving. Denk aan al die systemen die het rijden makkelijker en veiliger maken; denk aan systemen die de auto meer connected maken, en transformeren naar een rijdend platform in een Internet of Living. We hebben een veranderende consument die, in kleine stapjes, opschuift van bezit naar gebruik, van puur die auto naar bredere mobiliteitsoplossingen. We hebben de energietransitie en revolutie in aandrijving, van fossiel naar elektrisch.
En dus wordt het onderhoud minder, worden auto’s minder gekocht maar meer geleast en gedeeld,
speelt de customer journey zich vooral virtueel af, en is het contact met de klant niet offline (een fysieke locatie, the bricks) maar online (the clicks). Waarbij en passant de dealer niet langer een logische en noodzakelijke schakel vormt in de keten, maar de fabrikant het wel zelf af kan in een rechtstreeks contact met de klant.
En dus is de conclusie : dealers hebben geen toekomst als ze vasthouden aan het oude model, maar maken een kans als ze zich tijdig aanpassen aan dit nieuwe tijdperk of, nog mooier, zelf dat nieuwe tijdperk creëren. Dat veronderstelt dan dat we dus dat traditionele model bij het grof vuil zetten|: de mooie paleizen met veel glas, aluminium, en prettig lichte parketvloeren, en mooie espressomachine, die oude distributiefunctie en bijna romantische retailrol, de oude menukaart met nieuwe auto’s en occasions en een pakketje onderhoud.

2. Balans tussen behoud en verandering.

Met wisselende snelheid zien we dat hele dealernetwerk veranderen: minder contractpartners,
minder outlets (of soms praten we over “minder deuren” of “minder daken”), schaalvergroting.
Andere producten en services, meer professionalisering, meer high tech, meer aandacht voor klant en klantcontact etc. Maar behalve die verandering is er toch ook veel sprake van behoud, hoezeer verschillende kengetallen toch onderhand wel een “wake up call” zouden moeten zijn (marges, resultaat, absorptievermogen, omloopsnelheid, productieve uren etc.), zo luidt ook telkens weer de conclusie van Bovag bij elke volgende editie van de branche-monitor.
Het grote dilemma is altijd : wanneer ga ik veranderen, ga ik innoveren ? Ik wil wel maar kan niet, ja zeggen en nee doen, komt tijd komt raad.

3. beweging in overvloed.

Beweging is er ondertussen wel in de markt. De al genoemde schaalvergroting is daar een voorbeeld van. Vaak zien we dat in een sector die het zwaar krijgt, onder druk komt te staan, en wordt geconfronteerd met ingrijpende veranderingen, schaalvergroting een tijd lang dominant is.
Daar zijn goede redenen voor. We kennen het rijtje wel: inkoopvoordelen, meer vet op de botten, professionalisering, kostenreducties in ondersteunende diensten maar ook in het primaire proces,
sterkere presence in de markt en het vermogen om een breder en dieper assortiment te kunnen aanbieden, het vermogen om meer te investeren en innoveren en de kosten daarvan meer te spreiden.
En macro heeft die schaalvergroting vaak een heilzame uitwerking (en daarom vaak zo verfoeid):
bewegen is goed en gezond, de sector wordt eens flink opgeschud, slechte bedrijven en inefficiencies worden weggesaneerd etc.
Goed dus, petje af voor die schaalvergroting. Maar in de basis blijft vaak het oude model dominant, is schaalvergroting een vaak defensieve beweging, is het een blijk van onvermogen om echt te verbeteren en vernieuwen. Heel somber gesteld : schaalvergroting is uitstel van executie.

4. What’s next ?

Dat gaat dus over de toekomst en die begint vandaag. We kunnen een boom opzetten over die toekomst, wat we dan moeten gaan doen, welke opties we hebben. Maar met de titel was al aangegeven dat we het over het heden hebben, en niet over die toekomst hoe zonnig of somber die ook is, over die vergezichten.
Een groot deel van zijn tijd is de manager juist bezig met dat heden, daar is hij ook voor aangenomen.
Een deel van de markt zit stil als dat verlamde konijn starend in de koplampen van die naderende auto.
Natuurlijk hebben we de al lang geleden ingeslagen weg : single naar multi point, single brand naar multi brand, lokaal naar (boven)regionaal, 1 dak met 1 merk naar 1 dak en meer merken.
Aftersales krijgt aandacht als het gaat om onderdelen business, om de inpassing van hoogwaardige technologie, om schadeherstel.

5. Scale, scope and speed.

In traditionele management termen hebben we niet alleen dat schaalvoordeel, economies of scale.
Maar we hebben ook “economies of scope” en “economies of speed”. Kijkend naar zo maar enkele bedrijven uit de dealertop, zijn wel wat routes herkenbaar.
Een deel van de bedrijven verkent nieuwe routes en verlaat (deels) de hoofdroute van dingen met 4 wielen, fossiel, en een trits showrooms; op weg naar nieuwe technologie, mobiliteit, van product naar services. In zo’n geval neem je afscheid van activiteiten (al dan niet winstgevend) die minder passen in die nieuwe wereld, en ga je zelf startend of overnames plegend op weg naar een nieuw business model met nieuwe activiteiten. Kracht en samenhang en succes groeien geleidelijk, soms met vallen en opstaan. Deze bedrijven zijn vooral bezig met innovatie en wat minder met al die
“economies”.
Soms zijn er bedrijven die, alweer, een oud adagium lijken te volgen: “terug naar de oorsprong, op weg naar de voorsprong”. Activiteiten die lang pasten, gaan in de verkoop. Dat kan verschillende redenen hebben. Soms gaat dit onder het mom van “meer focus” (overigens een eindeloos misbruikte term); soms gaat het om de verkoopprijs (cash in king), om winst en vermogen op te krikken. Soms heeft een activiteit te weinig schaal om succesvol te blijven.
Dat kan dus ook gaan om de schaal die vereist is voor een dealer/merk om op termijn partner/contractant te blijven. Of het gaat om de mogelijkheid juist te gaan investeren in de activiteiten die blijven. Soms gaat het er om een bedrijf rijp te maken voor verkoop op termijn: een overzichtelijk en zorgeloos portfolio aan activiteiten kan dan wel eens aantrekkelijk zijn. Deze bedrijven zijn vooral bezig met focus (herschikken van activiteiten, bijvoorbeeld door verkoop en aankoop) en met schaal in de overblijvende activiteiten.
En dan zijn er de bedrijven die de grote sprong voorwaarts maken, de middelen en de mankracht hebben om op verschillende fronten groot te worden, activiteiten in een sterke onderlinge samenhang te brengen (u weet wel, synergie), en een dominante positie op te bouwen : dealerships, aftersales, schadeherstel, leasing, occasions. En er is ruimte voor een enkel uitstapje naar leuke nieuwe dingen : de EV, een beetje sharing etc. Deze bedrijven combineren eigenlijk de 3 “economies”: scale (schaal, lagere kosten), scope (combineren van activiteiten en functies), speed (snelle groei).

6. Heden en toekomst.

Overleven in het heden is al een kunst en zal niet iedereen zijn gegeven. Er zijn verschillende posities die je kunt innemen in deze woelige tijden, er is niet één beste oplossing. Blijven zitten waar je zit, je niet verroeren, niet nadenken, niet kiezen; dat lijkt in ieder geval een “recipe for disaster”.
Ondertussen blijft die toekomst ongewis. Totdat je stopt met die toekomst te proberen te voorspellen en je begint met die toekomst, je eigen toekomst, te maken.

Veel plezier onderweg, en (dus) een gelukkig nieuwjaar.

 

Hans Groenhuijsen, december 2019.

 

Voor alle andere artikelen over automotive, innovatie, business modellen etc., ga naar https://www.hansgroenhuijsen.nl/4-fields/