We kijken “verkeerd”, we zijn beperkt in onze waarneming. Dat geldt voor managers en historici, en andere mensen.
Kijken naar context en “the bigger picture” helpt wel, maar slechts ten dele.

1.      De middeleeuwen

Denk eens aan de term “middeleeuwen”; we zijn er zo aan gewend geraakt, maar je kan het ook zien als een wat hooghartige term. We hadden de Grieken en de Romeinen, en we hebben het NU (de renaissance en wat daarna kwam.) En er tussenin hebben we een soort donkere en duistere periode van 1000 jaar (500-1500), die we bijna zijn gaan zien als een hinderlijke onderbreking van 1000 jaar. De term “gouden eeuw” suggereert heel veel: je hebt er, als je hem voor het eerst hoort, direct een beeld bij. En daarna verbeeldt het letterlijk en figuurlijk die 17de eeuw in de geschiedenis van Nederland. Vervolgens is er ook kritiek op die eretitel omdat het niet allemaal goud was wat er blonk (uitbuiting, ongelijkheid, slavernij….). De term “interbellum” is interessant. Omdat het iets plechtigs heeft, dat latijn. En omdat het natuurlijk pas achteraf, dat wil zeggen na de tweede wereldoorlog is ontstaan. Pas toen wisten we dat er 2 oorlogen waren (genummerd 1 en 2), en er dus een periode tussen zat van goed 21 jaar. We worstelen wel vaker met de geschiedenis. Hoe kijk je, hoe kies je, hoe oordeel je, wat neem je mee in je analyse en beschouwing?

2.      welke bril zet je op? het belang van context.

Een mooi voorbeeld uit de krijgsgeschiedenis: de veldslag bij Borodino (iets ten westen van Moskou) waar in 1812 de Franse en Russische troepen elkaar treffen. Een voor die tijd gigantische veldslag met aan weerszijden rond de 130.000 man aan het begin van de dag en minder dan 100.000 aan het einde van de dag. Hoe kijken we naar die veldslag?  Als een heroïsch bijna romantisch treffen? Als een door grote veldheren bedachte en strak geregisseerde operatie? Kijken we toch een beetje naar 1812 door een Duitse bril d.w.z. de ervaringen van Hitler tijdens de 2e wereldoorlog? De dreiging van de winter en dus de noodzaak om snel in het vroege najaar toe te slaan en ver door te dringen op Russisch grondgebied,  de tactiek aan Russische zijde om zich af en toe uit de voeten te maken na eerst alles in brand te hebben gestoken (de verschroeide aarde)? Of zien we veldheren (Napoleon was bovendien ziek) die, gebogen over hun stafkaarten, de mythe in stand houden maar compleet de grip kwijt zijn (als ze die ooit al hadden), zonder overzicht  en overladen met onduidelijke en tegenstrijdige berichten, verschillende en inmiddels al weer achterhaalde plannen? Vanuit hedendaags perspectief hebben we hier ongetwijfeld allerlei opvattingen over, maar ver voor ons was het Tolstoi die in zijn boek “Oorlog en Vrede” de slag bij Borodino al voorstelde als een kluwen van vechtende mensen, waarop de bevelhebbers weinig invloed konden uitoefenen. In wat meer hedendaagse termen: ongestructureerd, een zeer beperkte  dIrect sturende rol van leidinggevenden, veel chaos en complexiteit, niet echt “agile”  (wel veel scrum misschien) en flexibel, niet echt innovatief.

Hoe kwam die veldslag tot stand? Wat was het grotere conflict? En wat waren daar de achtergronden van? Wat deden de andere landen in Europa? etc.
Definiëren we deze slag in termen van krijgskunde, organisatie, hiërarchie, besluitvorming, psychologie, leiderschap, conflict theorie?
En welke lessen kunnen worden geleerd uit deze slag en vele anderen: Austerlitz, de loopgravenoorlog in 1914-1918, de belegering van Troje of Leiden?  Generaals blijken hardleers in de zin dat ze weinig leren van vorige oorlogen of wel leren maar toch weer in de fout gaan. Het lijkt een menselijke eigenschap: we leren helemaal niet, of we leren wel maar te laat, achteraf. Pas dan zien we de overeenkomsten (of denken maar dat we die zien), de lessen die uit eerdere gebeurtenissen getrokken hadden kunnen worden.
Draait het in de geschiedenis om oorlogen, en om de daarmee zo verwante politiek?
Churchill beschreef het, zoals altijd, mooi: geschiedenis wordt geschreven door de overwinnaars. En is daarmee dus gekleurd, politiek, subjectief, en dient belangen: nationalisme, zelfverheerlijking, rechtvaardiging achteraf, het grootse verhaal.

3.      afbeeldingen van een onderneming.

Een bedrijf kunnen we ook op allerlei manieren bekijken. Is dat bedrijf een geoliede machine, een strakke uitvoeringsorganisatie,  een bureaucratie in de goede zin van het woord  een bureaucratie in de slechte zin van het woord(naar binnen gekeerd, kapot georganiseerd),  een papieren tijger, een coöperatie, een verzameling mensen met goede bedoelingen, een tent vol met politiek en coalities, een geldmachine,  de dienaar van de shareholders en/of van de stakeholders? Of is een onderneming een vat vol tegenstrijdigheden, conflicterende belangen, een gedrag vertonend dat haaks staat op wat het bedrijf zegt te doen?

Wordt die onderneming geleefd en bepaald door de context? En wat is dan die context? De feitelijke en actuele wereld van dat moment? De politiek en de macro-economische omstandigheden?
Zien we het eigen verleden van die onderneming dat zo vaak een rem blijkt te zijn op innovatie, maar soms ook de kernwaarden bepaalt welke ten grondslag liggen aan succes? We zien wat we willen zien, en proberen dat te neutraliseren of objectiveren door serieus te kijken naar context, en naar verleden. Maar daarbij stappen we vaak in dezelfde val van subjectiviteit, vooringenomenheid, selectieve waarneming etc. We verzamelen feiten, en denken ten onrechte dat we daarmee objectief zijn;  we zien over het hoofd dat feiten niet altijd echte feiten zijn (leugens, alternative facts), en dat we bovendien (vaak onbewust) een keuze maken uit een eindeloze hoeveelheid feiten, die we dan ook nog eens gaan interpreteren, extrapoleren, analyseren etc.

We hebben geleerd meer en meer “naar buiten” te kijken, naar die omgeving, die context. We gebruiken tools, modellen (bijvoorbeeld die beroemde SWOT matrix) en check lists om grip te krijgen op die wereld, om te rationaliseren. We denken  in steeds grotere cirkels.
Het is verstandig om naar het grote plaatje, naar de context, te kijken. maar het is ook verstandig om je te realiseren dat je daarmee hooguit een benadering of een beeld van de werkelijkheid bereikt.

4.      Het blijft een worsteling.

De historicus kijkt terug en aanschouwt; hij moet op een goed moment een grens trekken en stoppen met te denken in steeds grotere cirkels, anders wordt het een onzinnige en onleesbare geschiedenis.De manager staat in het heden, moet iets doen, probeert de feiten te pakken, de toekomst te voorspellen en te maken, en heeft per definitie beperkt tijd om de context en de cirkels steeds groter te maken. Hij is dus beperkt, de rationaliteit is beperkt. Het beeld wordt gekoesterd van ratio, analyse, volledigheid, feiten. Maar eigenlijk staat die manager er net zo voor als Napoleon daar bij Borodino: puzzelend, zoekend, de grip verliezend,  maar ondertussen de mythe in stand houdend: alles onder controle, ik val aan, volg mij.
Petje af voor die worstelende historicus, en chapeau voor Napoleon en al die managers.

Hans Groenhuijsen, oktober 2019.

Voor meer blogs over “perspectief, zien en kijken”:
https://www.hansgroenhuijsen.nl/perspectief/