We bedenken wetten over het verloop van verandering en innovatie. Essentie is heel veel snelheid. Je mag nog kiezen: evolutionair of revolutionair aanpassen.

1. De wetten van Moore en Kurzweil.

Om grip te krijgen op de wereld om ons heen, om die wereld een beetje handig te beschrijven, formuleren we vaak wetten. Ook over verandering en innovatie zijn zulke wetten bedacht. Een bekende wet is die van Moore (Moore’s Law). In 1965 voorspelde hij dat elke 12 maanden het aantal transistoren op een schakeling (Integrated Circuit) zou gaan verdubbelen. In 1975 rekte hij dat op naar een verdubbeling elke 24 maanden. Nog een wet, die van Kurzweil, “the law of accelerating return”. Hierin beschrijft Kurzweil de ongelofelijke versnelling die ontstaat in technologie; nieuwe ontwikkelingen worden gecombineerd met elkaar en versterken en versnellen elkaar, kennis cumuleert snel, het eerste succes van een innovatie trekt de aandacht, nieuw kapitaal en verdere investeringen, en is zo versneld op weg naar verder succes. Kurzweil beschrijft ook ons onvermogen om verandering en het tempo daarvan goed in te schatten. We overschatten vaak ons vermogen om op de echt korte termijn te veranderen, maar we onderschatten dramatisch ons vermogen voor de langere termijn. Ons geheugen en onze intuïtie laten ons in de steek. Intuïtief denken we eigenlijk dat technologische verandering lineair verloopt, terwijl een blik op het verleden ons leert dat die verandering altijd exponentieel verloopt, met inmiddels een exponentiele groei van die exponentiele groei.

2. Martec’s Law.

http://cdn.chiefmartec.coVerandering volgens dm/wp-content/uploads/2016/11/martecs_law.png

Martec’s Law (Scott Brinker, zie o.a. http://chiefmartec.com/2016/11/martecs-law-great-management-challenge-21st-century/) is kort maar krachtig:

Technology changes exponentially, but organizations change logarithmically.

Sta daar even bij stil, kijk naar het plaatje en je ziet het probleem (de uitdaging). Er ontstaat een steeds grotere kloof tussen die technologie enerzijds en de organisatie(zo ongeveer elke onderneming die dat raakt) anderzijds. Het tempo van die technologische verandering afremmen is geen optie, het gaat om een niet te stoppen kracht. Wat kan een onderneming doen?

3. waarom veranderen organisaties zo traag?

Er zijn veel, voor de hand liggende, verklaringen. Het is (te) makkelijk om te stellen dat dit ligt aan de domheid van mensen (het topmanagement in het bijzonder), aan de luiheid en de diep gewortelde aversie jegens verandering (wat en hoe dan ook).Wat verder kijkend ligt het bijvoorbeeld in een gebrekkige kijk op de markt en de klant, op de (nog) verborgen behoeftes en verlangens. Onderliggende trends worden vrijwel genegeerd en wat weggeschoven (het valt wel mee, zo snel gaat het niet, ze zeiden 10 jaar geleden ook al dat…); samenhang tussen trends en dus het  versterkende/versnellende effect wordt niet gezien. Wanneer er ongeveer onder je ogen een nieuwe speler de markt betreedt, en een innovatie zichtbaar wordt, dan wordt dat bijna ontkend: 90% van die innovaties mislukt toch, het is maar een klein clubje dat geen vuist kan maken, we kunnen altijd nog instappen als het onverhoopt toch een succes lijkt te worden.Vaak is er natuurlijk een strijd om de macht, om de (financiële) middelen. Waar gaan de investeringen naartoe? waarom moet de winst die ik maak (met bestaande producten) worden geïnvesteerd in onzekere innovaties? waarom moeten we nieuwe producten gaan ontwikkelen die een bedreiging vormen voor onze bestaande producten?

Een klassieker is dat bedrijven soms teveel luisteren naar bestaande klanten die bestaande producten afnemen. Het kan zijn dat een klant je op een geweldig nieuw idee brengt, maar de kans is groot dat zij eigenlijk geen of slechts kleine veranderingen willen, gehecht als ze zijn aan het bestaande; ze definiëren hun behoeftes vooral in termen en specificaties van bestaande producten. Natuurlijk kunnen klanten indicaties geven over waar ze ontevreden over zijn, maar het oplossen hiervan betekent eigenlijk dat je slechts kleine probleempjes oplost, stapsgewijze. Fundamenteel gaat er dan iets fout: je lost probleempjes uit het verleden op, maar probeert niet om tegemoet te komen aan de wensen en behoeften van morgen.

4. de eerste Martec oplossing.

Natuurlijk is het een oplossing om als onderneming maar wat door te modderen in de hoop dat het toch wel goedkomt. Nog een cynisch en fatalistisch alternatief: maak er nog maar even het beste van, want we gaan uiteindelijk ten onder. Zoals gezegd, die technologische verandering houd je niet tegen, dus is het alternatief om de verandering van de organisatie te versnellen, en daarmee de kloof weer kleiner te maken. Dat is een lastige opdracht. Het verandervermogen is te laag en om dat te veranderen hebben we juist dat verandervermogen nodig, de oplossing is dus het probleem. Toch kan een onderneming het proberen om het vermogen tot veranderen te vergroten, de weerstand tegen verandering te verkleinen, verandering om te buigen van een bedreiging tot iets leuks. Het blijven een beetje algemene recepten maar het gaat over andere doelen stellen, “fouten maken mag”, minder vaste structuren en meer flexibele organisatievormen, anders belonen, andere invalshoeken hanteren en tegenspraak organiseren, meer open organisatie en samenwerking met andere partijen, realistische sommetjes en scenario’s over bestaande en nieuwe producten (de kosten, de marge, de life cycle etc.). Innovaties kunnen in eigen huis een wat beschermde positie krijgen (kraamkamer, incubatie) of buiten de deur
worden gekocht (kennis, licenties, overnames).

5. de tweede Martec oplossing.

En soms is meer nodig dan dat, de revolutie, ingrijpende veranderingen. Het portfolio wordt compleet veranderd, oude activiteiten worden afgebouwd of verkocht, nieuwe activiteiten worden gekocht. Een fusie kan een grote doorbraak betekenen (niet zozeer meer van hetzelfde maar een uitbreiding van activiteiten, meer complementariteit), een joint venture of alliantie kan een vergelijkbare impact hebben. Een strakke reorganisatie kan wel eens helpen, niet alleen gericht op de (soms broodnodige) kostenreductie en efficiencyslag maar ook op nieuwe mensen, nieuwe energie, meer flexibiliteit. Voor de wereld van automotive en mobiliteit is het de vraag wat het spoorboekje wordt. Welke route wordt gevolgd de komende jaren ? Dat geldt voor toeleveranciers, automakers, retailers, lease-en verzekeringsmaatschappijen, mobiliteitsproviders, overheden, telematica bedrijven etc. En het geldt bovenal voor “de grote onbekenden”, de ondernemingen die nog niet bestaan of ergens in een hoekje van de markt, maar het gezicht van mobiliteit gaan bepalen.

Er is een wereld te winnen. Mobiliteit wordt alleen maar belangrijker, bedrijfseconomisch maar ook maatschappelijk. De geschetste problemen met verandering zijn zeker herkenbaar als we kijken naar de “gevestigde orde” in de automotive: de organisatorische, financiële uitdagingen, ons vermogen en de wil tot veranderen, de mentale blokkades en het onderschatten van tempo en impact van verandering.

Gas geven dus, voor het te laat is.

september 2017.