Het wordt vaak ontkend maar feit is en blijft dat in veel organisaties het overgrote deel van de tijd en energie wordt besteed aan het urgente en slechts een fractie aan het belangrijke. Het “urgente” betreft alleen de problemen op de korte termijn. Problemen op lange termijn en kansen op zowel korte als lange termijn vallen binnen het domein “belangrijk”. In de praktijk blijkt er vaak iets mis met onze perceptie als het gaat om de vraag waar we onze tijd aan besteden. Vaak wordt gedacht en gezegd dat we vooral bezig zijn met het belangrijke, waarbij we en passant nog even wat korte termijn problemen meepikken en oplossen. De werkelijkheid is vaak precies tegenovergesteld dus. En daarmee is in a nutshell de essentie neergezet van strategisch management: verschuif die balans door minder aan het urgente en meer aan het belangrijke te doen. Ter indicatie (maar het is niet meetbaar): gemiddeld zitten we voor zo’n 80% linksboven in die urgentie en besteden we dus slechts 20% aan het belangrijke. Draai niet de verhouding om, maar streef eens naar bijvoorbeeld een 65-35 verhouding, da’s al heel wat.
Wat zijn zoal de factoren die dit kennelijk zo moeilijk maken ? Het is makkelijk om in de waan van de dag te leven. Problemen zijn vaak begrensd, afgebakend. Een fijne vette kluif om je tanden eens in te zetten, vaak oplosbaar vanuit directe operationele kennis. Het oplossen van (korte termijn)problemen biedt kans om te scoren en draagt bij aan het persoonlijk imago: die weet van aanpakken, hij zet snel en herkenbaar resultaat neer. Bij het oplossen van lange termijn problemen en het benutten van kansen zijn de grenzen minder scherp, zijn de oplossingen minder vanzelfsprekend, nemen onzekerheden toe, wordt het houvast minder, is de kans op succes onzekerder en als er al succes wordt geboekt dan vaak op (middel)lange termijn (en wie plukt daar dan nog de vruchten van?).
Waar snelheid, dynamiek en complexiteit toenemen ontstaat een paradoxale situatie: de noodzaak om de “attention shift” te realiseren neemt toe, maar die onzekerheid belemmert tegelijkertijd in hoge mate, deels feitelijk (de toekomst wordt onvoorspelbaarder dus mijn acties en aandachtverdeling ook) maar deels ook alleen maar mentaal. Soms wordt er dan maar wat gerommeld aan die toekomst en die echte belangrijke issues; soms wordt de onzekerheid zo groot resp. het overzicht zo gering, dat men de boel de boel laat, en lekker linksboven (korte termijn gepruts) gaat zitten. Een laatste reden waarom het zo moeilijk is te schuiven van urgent naar belangrijk is, dat mensen en organisaties zichzelf graag beoordelen op de korte termijn: controle, de druk van de (financiële) markt, de behoefte aan structuur en houvast.
Lateraal denker de Bono zei het al: “beware of the Catch-23 . It is essential that something gets done, but it never makes sense to do it at any particular moment”. Zo loopt het vaak slecht af met die belangrijke dingen: morgen is er weer een dag. Pechtoldt (fractieleider D’66) verwijt dit het kabinet Balkenende in één woord: “Mañana”. Beslissen kan natuurlijk, elke dag, maar nu even niet. Het is als stoppen met roken: het feit dat je zeker weet dat je elk moment kan stoppen, maakt dat je dus vandaag nog even niet stopt.
Hans Groenhuijsen, 2009