Een huiselijk tafereel ergens in Amerika:
Op een zondagmiddag zit een echtpaar met de ouders van de vrouw des huizes bij elkaar. Buiten is het heet, stoffig, geen weer om in beweging te komen. De schoonvader stelt voor om naar Abilene te rijden en daar een hapje te eten. Kort samengevat: 53 mijl heen en 53 mijl terug, heet, een auto zonder airco. Iedereen gaat accoord. 4 uur later bij thuiskomst zegt de man in kwestie: dat was een leuke trip dus (N.b. op voorhand had hij absoluut geen zin). Vervolgens blijkt dat iedereen eigenlijk geen zin had, maar ja zei omdat de rest wilde. Er ontstaat irritatie. “maar jij wou toch zo nodig…”, “voor mij hoefde het niet, maar….” Klinkt bekend ?
Onschuldig op zich, maar verplaats dit naar een onderneming, en kijk wat er gebeurt.

 

Deze paradox laat zien dat we vaak NIET doen om te bereiken wat we willen, om te garanderen dat we het eens zijn om de goede redenen. We hebben juist de neiging om iets te doen wat niemand wil,
wat het doel alleen maar onbereikbaarder maakt.

We denken vaak dat organisaties dysfunctioneren door conflict. Maar deze paradox laat zien dat het niet functioneren van een organisatie wordt veroorzaakt door overeenstemming (je zou ook kunnen zeggen: door de tyrannie van de conformiteit).

Hoe herken je deze “Abilene paradox” ?

Door oog te hebben voor de achterliggende motieven. Vaak zijn mensen bevangen door de angst om in actie te komen (vooral die actie welke voortvloeit uit de eigen voorkeur). Angstvisioenen over wat er wel niet zou kunnen gebeuren, en de vrees om alleen te staan t.o.v. de groep spelen op.

Het is raadzaam te blijven letten op al te grote en snelle unanimiteit (zonder enige wrijving, discussie, alternatieven etc.), vooral in situaties waarin macht en invloed ongelijk zijn verdeeld. En let zeker ook op de beroemde dwarsliggers (althans, zo worden ze ervaren) en nee-zeggers.
De les uit de paradox , is dat het managen van overeenstemming (en dus niet alleen het managen van conflicten) een kunst op zich is.

 

“Willen is kunnen” (Wolle is kinne, op zijn Fries) en vervolgens ook doen. De wil is er, die wordt helder geuit, de overeenstemming is er, dus “actie”.

De wil is expliciet, er is geen overeenstemming maar conflict. Bekend terrein voor veel managers. Hier gelden de regels van discussie over de inhoud en/of over het proces, het machtsspel, het nu oplossen of toch maar even laten liggen.

De wil en mening blijven impliciet met dus dat bekende “Abilene” risico. We zeggen het ene, denken het andere, en doen dus dat ene (omdat iedereen dat zegt), en hebben dus overeenstemming, denken we. De grote valkuilen zijn dus helder: we doen met zijn allen iets war we (geen van allen) willen, de kracht van het “groepsdenken”. We uiten ons niet (helder), maken geen of een slechte afweging en nemen dus slechte beslissingen (terwijl alle informatie voor een goede beslissing er wel was). Macht en dominantie bepalen vaak wat er gebeurt, gecombineerd met de angst voor de macht en met conflictvermijding bij de rest van het gezelschap.

Wil en mening blijven onder de pet (impliciet dus), conflict is nabij (maar lastig omdat meningen en argumenten dus niet op tafel komen). Conflicten blijven dan lang hangen en doorsudderen.

Conflict is lastig, dat weten we allemaal wel, maar vaak ook verhelderend, een keerpunt, de oplossing is nabij.
Overeenstemming lijkt zo makkelijk en harmonieus, maar is soms echt een struikelblok, een killer. Wees scherp, let op anderen, en soms een beetje op jezelf.

Bron: Jerry B. Harvey, The Abilene Paradox”, Organizational dynamics, American Management Association, New York, 1988.