Bedrijven zullen in hun ontwikkeling vaak een tocht maken door de verschillende opties, soms op corporate niveau en soms op BU-niveau (business unit) of productniveau. En daarbij ligt vaak de focus op één van beide dimensies. Een focus op beide dimensies (Porter zou daar wellicht van gruwen) is zeer wel mogelijk en vaak buitengewoon succesvol. Soms is synergie heel eenvoudig. Het gezamenlijk gaan inkopen bijvoorbeeld is zonder al teveel moeite te realiseren. Synergie kan ook betrekking hebben op het delen van overhead, op het (over en weer) gebruiken van andere distributiekanalen (een bekend voorbeeld daarvan zijn banken en verzekeraars die vanaf de jaren ’80 overal in de wereld samengingen maar ook even snel weer opsplitsten 20 jaar later). Bij economies of scale gaat het primair om lagere productiekosten per eenheid. Bij economies of scope gaat het vooral om het combineren van activiteiten/units die voorheen los van elkaar opereerden. Differentiatie in producten die binnen een zelfde productieproces worden voort-gebracht, is daarvan een voorbeeld (assemblagelijnen in de auto-industrie zijn daarvan een voorbeeld, waar op eenzelfde platform verschillende automobielen kunnen worden vervaardigd). Economy of speed heeft betrekking op snelheid, that’s it.

Voor de essentiële activiteiten binnen de onderneming, voor de echte competenties die vragen om verdere investeringen voor de lange termijn, kiest een onderneming voor economies of scale and scope. Maar selectief kan op andere terreinen worden gekozen voor partnerships. Daarmee komen deels mensen en middelen vrij intern en kan de broodnodige snelheid worden gehaald die de onderneming een voorsprong geeft op anderen. Het komt over als “wedden op 2 paarden” maar het is een bewezen strategie. De bedrijven die net van start zijn gegaan en aan het begin staan van een verdere opbouw scoren uiteraard laag op alle vormen van synergie. Het is niet waarschijnlijk dat bedrijven het hier op de lange termijn blijven bolwerken. Tenzij het bedrijf een enorm onderscheidend vermogen heeft weten op te bouwen resp. in een uitzonderlijke niche van de markt zit, zal een bedrijf op enig moment keuzes moeten gaan maken. Efficiency leaders volgen de weg van de lange adem. Je bent wel even onderweg maar op termijn pak je hier de leidende positie als het gaat om efficiency en lage kosten. Voor sommige bedrijven is snelheid de drijvende kracht en daarmee ben je de eerste. Deze “first mover” positie kan je gedurende enige tijd benutten (en uitmelken zou BCG zeggen) maar uiteindelijk is deze positie moeilijk verdedigbaar. De kans is groot dat je wordt ingehaald door concurrenten die je verslaan op efficiency, lage kosten en dus lage prijs (waardoor voor alle spelers direct de marge onder druk komt te staan) en/of op productkenmerken en functionaliteit (jouw product maar net even anders/beter/sneller etc.). Bedrijven die op beide dimensies een sterke positie weten op te bouwen , zijn strategisch dominant. Hoe dominant en houdbaar die positie dan is, blijft de vraag. (de al genoemde druk vanuit technologie, nieuwe concurrenten, nieuwe producten en combinaties ligt op de loer).

februari 2017.