Scenario’s voor de automotive waardeketen: resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst.

1. Het scenario denken rondom de auto.

Deloitte beheerst de kunst van het scenario-denken. Dit keer gaat het over de toekomst van de autofabrikanten. Kort door de bocht ziet Deloitte redenen om die toekomst van enige vraagtekens en nuanceringen te voorzien.Nog even de basis van dat scenario-denken: je kiest na uitvoerige analyse 2 variabelen die echt de wereld op de kop kunnen zetten. Elk van die 2 sleutelfactoren kan 2 waarden aannemen. Daarmee ontstaat de bekende 2 bij 2 matrix waarin dus 4 scenario’s. Waarschuwing: scenario’s zijn geen voorspellingen maar laten mogelijke ontwikkelingen zien, uitgaande van 2 belangrijke trends resp. onzekerheden. Het zijn ook niet (direct) strategische opties voor een enkel bedrijf. Scenario’s kunnen wel input geven aan de strategische discussie binnen een onderneming. In dit geval kiest Deloitte als 2 belangrijke thema’s:

1. “Capabilities of cars” ofwel mogelijkheden die een auto biedt. Worden die ontwikkeld en toegepast in auto’s volgens de hoogst haalbare technologische mogelijkheden (to the full extent), of blijft de auto achter bij wat technisch gezien mogelijk is (below technological capabilities).
2. “The balance of power” welke kan doorslaan naar de OEM’ s of juist naar de toeleveringsindustrie (suppliers).

Je kan het opvallend noemen dat er dus de nodige vraagtekens worden gezet bij de toekomst van de OEM’ s. Vaak wordt verondersteld dat de grote veranderingen meer op retailniveau, dichtbij de klant, gaan plaats vinden. Maar het is eigenlijk logisch dat ook de (traditionele) OEM’ s niet ontkomen aan de grote disruptiegolf. Technologie wordt complexer en gevarieerder, de rol van data is cruciaal. De druk om te blijven innoveren wordt steeds groter, waarbij “time to market” korter wordt en de houdbaarheid van concurrentievoordeel steeds verder slinkt. Consumenten veranderen in koop- en mobiliteitsgedrag. OEM’ s moeten competenties ontwikkelen op voor hen nieuwe terreinen. Investeringen om bij te blijven worden gigantisch. En ondertussen komen nieuwe marktpartijen op die juist op die nieuwe terreinen kracht hebben ontwikkeld met technologie, data, nieuwe business modellen etc.

2. De 4 scenario’s.

In scenario 1, “de data en mobiliteitsmanager”, zit de OEM nog steeds aan het stuur; technologie blijft zich ontwikkelen en wordt snel toegepast in de ontwikkeling en bouw van auto’s, denk aan de elektrische auto en autonome auto.
Connectiviteit is de sleutel tot succes in het optimaal bedienen van de klant en intensiveren van de klantrelatie, het realiseren van nieuwe services, het versterken van veiligheid en comfort etc.
OEM’ s zijn ook onderdeel van het ontwikkelen en realiseren van nieuwe oplossingen die zijn vereist m.b.t. infrastructuur, smart traffic e.d. Het merk (imago, uitstraling, waarden) blijft een belangrijke troefkaart voor de fabrikant.

In scenario 2, “de stagnerende autoproducent”, weet de OEM weliswaar zijn positie te handhaven, maar het fundament wordt wel zwakker. OEM’ s slagen er (ieder voor zich en gezamenlijk) in om nieuwe toetreders en nieuwe technologie te vertragen resp. buiten de deur te houden; meer efficiency van conventionele motoren blijft een R&D issue.
Op een aantal punten zullen OEM’ s moeten toegeven aan de druk van de consument en de druk van de politiek (met name de EU die toch ook altijd gevoelig blijkt voor de krachtige automotive lobby), maar de verdedigingslinie van de OEM’ s is vrij sterk. Fundamentele vraag is natuurlijk of dit model houdbaar is.
In hoeverre blijft dit front van OEM’ s gesloten? is technologie te stoppen bij de voordeur? Stappen nieuwe spelers in de markt met state-of-the-art technologie en nieuwe producten/services?

Scenario 3 is, “de omgevallen gigant”, althans voor de OEM, een vrij somber beeld. Technologie in auto’s is een hype gebleken en ontwikkelt zich traag en ver beneden wat technisch mogelijk is. Onderscheidend vermogen is, mede daardoor, zwak en diffuus. Grote commerciële mogelijkheden blijven daarmee onbenut, denk aan de enorme omzetvolumes en marges die worden voorspeld in hardware en software, de grote commerciële waarde van data en internet of things. De auto is daarmee verworden tot een “ding”, gewoon een middel om je mee te vervoeren. Met een groeiende vraag van spelers als Uber en met veranderend consumentengedrag kan de autonome auto wel doorbreken. OEM’ s leveren macht in ten gunste van de suppliers.

Scenario 4, “de platformleverancier”, tot slot is een interessante. Al eerder ontstonden visioenen van een nieuwe auto-ontwikkelaar die vooral start vanuit technologie, design, business/platform modellen etc., de software-based high tech players (Tesla-achtige bedrijven dus). Een andere auto met een nieuw merk en imago, een nieuw logo etc. waarbij die ontwikkelaar slim gebruik maakt van bestaande productiecapaciteit (vaak overcapaciteit) en bestaande meer traditionele echte “auto” technologie van de bekende merken. En zo krijg je dan een Apple car met Mercedes- of Peugeot technologie (zoals computers met “Intel inside”).

Maar dat maakt dus de traditionele OEM tot de leverancier van hardware platforms. Je bent dan als OEM zelf dus de white label leverancier geworden aan de achterdeur, onzichtbaar voor de markt, werkend tegen lage marges op basis van schaal en capaciteitsvulling.

3. De financiële impact van de scenario’s.

Met scenario’s weet je het maar nooit, het blijft koffiedik kijken. Deloitte doet een poging om met veel aannames en rekenwerk tot een uitspraak te komen hoe inkomsten en Ebitda (earnings before interest, tax, depreciation and amortization; inkomsten voor aftrek van rente, belasting en afschrijving op activa en op leningen en goodwill; de operationele kasstroom) zich in de 4 scenario’s gaan ontwikkelen. Het goede nieuws is dat er veel plussen staan, maar de verschillen zijn groot. Er wordt een vergelijking gemaakt tussen 2015 en 2025.

In scenario’s 1 en 2 groeit de verkoop van nieuwe auto’s met een “bescheiden” 7 en 21% maar de inkomsten uit verkoop vliegen omhoog met 37 en 49%, evenals de inkomsten uit financial services met 33 en 48%. Ook de ebitda uit verkoop nieuw(60 resp. 66%) en uit financiële diensten (33 en 48%) gaat flink omhoog.
In scenario 3 stort de verkoop nieuw in elkaar, zowel in aantallen (-35%) als in inkomsten(-56%). Ebitda zakt compleet weg met -66% op verkoop nieuw en -58% op financiële diensten. De omzet uit de bouw en levering van white label auto’s stijgt spectaculair met 277% terwijl de ebitda hierop met 199% toeneemt (n.b. relatieve cijfers). Dit scenario eindigt als slechtste van de 4 met over-all een min in omzet van 46% en in ebitda van -56%.
Scenario 4 kunnen we gerust het white label scenario noemen. Verkoop van nieuwe auto’s groeit met 29% maar de opbrengsten daaruit dalen met 37% en de ebitda met 31%.
Financial services zakken weg met 40%, zowel in inkomsten als in ebitda. De omzet en de ebitda uit white label auto’s nemen beide toe met zo’n 2000%; in dit type onderneming is de omzet uit white label inmiddels meer dan de helft van de totale business (in scenario 3 zo’n 22% en in scenario’s 1 en 2 zeer gering).

4. En de retailer?

Zoals eerder aangegeven: we denken vaak dat de retail op zijn kop wordt gezet. Maar als we de scenario’s volgen, die Deloitte beschrijft voor de fabrikanten, dan is de storm op retailniveau meer een soort flinke bries. Deloitte gaat in het rapport niet echt in in op de consequenties voor het retailniveau. De puzzel is complex, maar ik doe op hoofdlijnen een poging.

In scenario 1 is de OEM een sterke dominante partij. Dealers blijven nodig, en gaan mee in de slipstream met de (ook nu al actuele) vraag wie BINNEN het merk-kanaal de macht heeft (geld, mensen, technologie, data, toegang tot de auto en de consument).
In scenario 2 blijft veel potentie in technologie en omzet onbenut; commercieel blijven kansen liggen. De OEM blijft overeind maar er ontstaat allicht ruimte voor nieuwe spelers. In de after market zou een verzwakking van de OEM en het merk, en de relatief eenvoudige technologie in de auto’s kunnen leiden tot een betere positie voor het universele bedrijf.
In scenario 3 is de auto een ding met basic technologie. Merkbeleving is weg. De dealer krijgt het lastig, de universeel krijgt kansen. Margedruk zal groot zijn.
In scenario 4 is de OEM een leverancier geworden, de high tech players hebben de macht gepakt.
Voor aftersales zullen zij (moeten en willen) leunen op partijen die volumes kunnen verwerken, tegen scherpe condities, op hoog kwaliteitsniveau en met de competentie om met complexe technologie om te gaan. Dat zou de oude merkdealer kunnen zijn, dan kan de universeel (al dan niet met vormen van specialisatie) zijn, of dat kan een hybride vorm zijn. Voor de verkoop van nieuwe auto’s zullen de high tech bedrijven hun eigen kanalen ontwikkelen.

5. Conclusie.

Deloitte heeft weer een mooi rapport afgeleverd met goede analyses, heldere vormgeving, financiële onderbouwing op basis van interviews en veel marktanalyses; een aanrader dit rapport om zicht te krijgen op de ontwikkelingen in de waardeketen en op de manier waarop je scenario’s ontwikkelt. Het is daarmee wat het moet zijn: een verkenning, een schets van mogelijke scenario’s. Veel stof tot nadenken en discussie. De scenario’s zijn geen kant-en-klare strategieën, integendeel. Ze vormen de input voor strategievorming. Zoals altijd met scenario’s blijft het de vraag hoe realistisch ze zijn; en altijd is dezelfde vraag: welk scenario gaat winnen, wat wordt de nieuwe realiteit? Deloitte raakt een aantal belangrijke mogelijke richtingen: technologie die door ontwikkelt, de OEM (en dealer) die de koning van de data en de mobiliteit gaat worden; maar ook de opties dat de OEM slechts een platformleverancier wordt, of alleen auto’s bouwt op basis van traditionele technologie. Mengvormen zijn natuurlijk denkbaar, en per merk kan de ontwikkeling verschillen.

Ten aanzien van de timing: Deloitte legt zich niet vast op een jaartal en spreekt wijselijk over “2025 and beyond”. Terecht natuurlijk. Het is een bekend verhaal: veranderingen gaan snel, steeds sneller, maar de praktijk is soms weerbarstig. Maar alle door Deloitte beschreven (disruptieve en kleinere) veranderingen zijn vandaag al zichtbaar. 2025 wordt het niet voordat we echt een “winnend” scenario zien. Maar de paaltjes worden wel geslagen de komende 10 jaar.
Met als afsluiting de oude en uitgesleten boodschap: onderschat nooit de kracht van veranderen, denk na, kies, handel daarnaar. Veranderingen overkomen je (soms) maar je kunt ze ook zelf maken, op een manier en tijdstip die jou goed passen.

december 2017.

Bronnen:
“The future of the automotive value chain, 2025 and beyond”, Deloitte, March 2017.
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/consumer-business/us-auto-the-future-of-the-automotive-value-chain.pdf

Lees verder o.a.:
“reversed engineering, de toekomst van automotive”, Hans Groenhuijsen, Rabobank, 2014.
http://www.hansgroenhuijsen.nl/wp-content/uploads/2017/02/Toekomst-automotive.pdf

“Re-inventing the Wheel”, PWC 2015
https://www.pwc.com/gx/en/automotive/publications/assets/reinventing-the-wheel.pdf

“eight mega trends shaping the light vehicle industry”, EY, 2013
http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Eight_mega_trends_shaping_the_light_vehicle_industry/$FILE/Eight_mega_trends_shaping_the_light_vehicle_industry.pdf

“global automotive mega trends”, EY, Randy Miller, 12/2015.
https://www.di.se/Global/09.35%20-%201511%20EY%20Automotive%20Megatrends%20-%20Sweden%20Conference_Vrjm.pdf

“Automotive revolution, perspective towards 2030”, McKinsey, 2016.
https://www.google.nl/search?q=McKinsey+automotive+revolution&ie=&oe=

“Gloal automotive executive survey 2017”, KPMG, 2017.
https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/xx/pdf/2017/01/global-automotive-executive-survey-2017.pdf