1. Overnemen en groter worden.

In de automotive sector werd en wordt er wat gekocht en verkocht, niet alleen auto’s maar complete ondernemingen, fabrieken, merken. Een proces van schaalvergroting, platform technologie, multi-branding etc. leidde tot grote concerns als Volkswagen, Daimler, Fiat, PSA. Grote bedragen gingen daarbij over de toonbank. Ford kocht ooit Volvo voor zo’n $ 3,5 miljard, en verkocht deze Zweedse degelijkheid na enkele jaren aan Geely (China) voor 1,8 miljard. Jaguar-Land Rover werd ooit deel van de Premier League van Ford, maar ging in 2008 over de toonbank voor 2,3 miljard richting Tata(mooie auto’s maken ze daar trouwens). PSA kocht kort geleden voor ruim 2 miljard Opel.

2. Een nieuw spel met nieuwe spelers.

Maar het spel verplaatst zich; sterker nog, er wordt een ander spel gespeeld met compleet andere regels, en met andere spelers: van auto(mobiliteit) naar multimodale mobiliteit, van bezit naar gebruik, van de auto als object op zich naar connected car, van connectivity rondom de auto naar “connected living” en “Internet of things”.

Globalisering, opkomende markten, technologische “sprongen” (Elektrische, autonoom rijdende, en “connected” auto’s), ander consumentengedrag, energietransitie en verduurzaming staan allemaal op de radar van ondernemingen in verschillende sectoren.

Er wordt nog wel eens wat laatdunkend gedaan over al die vernieuwing: dagdromeriij, speeltjes van
innovatieve jongelingen en disruptors, het waait wel weer over, de consument wil nog steeds een fijne bak met een stevig imago, power onder de kap en een ronkende uitlaat. Waar allemaal, soms.

3. overnemen en sterker worden.

Maar als we kijken naar de niet-traditionele overnames van de afgelopen paar jaar, dan zijn die overnames in de traditionele wereld van autoproductie inmiddels kruimelwerk.
Natuurlijk wordt niet elke overname een succes. Vanzelfsprekend gaan start-ups en scale-ups onderuit. En ongetwijfeld worden er soms overnames gedaan “in de waan van de dag”: meedoen en dan misschien verliezen is nog erger dan niet meedoen en op achterstand worden gezet.

Soms zien we de grote sprongen voorwaarts. Fabrikanten treden buiten de gebaande paden en proberen die veranderingen te absorberen, te innoveren.
GM kocht de afgelopen jaren Cruise Automation (autonoom rijden technologie) voor 1 miljard en kort daarvoor de ride hailing company Lyft (simpel gezegd “sharing”/ auto delen) voor 500 miljoen.
Ford kocht recent voor 1 miljard USD een bedrijf dat net enkele maanden bestond, Argo Artificial Intelligence ter versterking van de business rondom autonome auto’s.
VW stapte voor 300 miljoen in het taxibedrijf GETT en Toyota ging hen voor met een forse investering in Uber.

4. Overnemen en slimmer worden

Maar zoals gezegd, allemaal bijna peanuts vergeleken met het nieuwe speelveld, waar we nieuwe spelers/buitenstaanders zien die zich op de markt storten, niet (zozeer) als producent van auto’s maar meer als service/mobiliteit providers (Lyft, Uber…), als High Tech spelers rondom telematica, data e.d. De grenzen van de traditionele sectoren verdwijnen.
Nokia verkoopt in 2015 de kaartendivisie HERE voor 2,8 miljard euro aan het Duitse premium-trio BMW, Audi en Daimler.
NXP (een Nederlandse topper in de chipindustrie en een dominante speler in de automotive) gaat voor 43 Miljard USD naar Qualcomm: schaal, kennis, entree in markten, noem maar op.

Vodafone koopt in 2014 voor 145 miljoen Cobra automotive technology.
Apple investeert voor 1 miljard USD in het Chinese ride-sharing bedrijf Didi Chuxing.
Eind 2016 koopt Samsung voor 8 miljard USD het bedrijf Harman, specialist in connected car and audio technology.
Intel koopt in maart 2017 Mobileye voor 15,3 mld. USD , een bedrijf dat met camera en sensor technologie de business rondom autonomous vehicles moet versterken.

5. Disrupt or be disrupted.

In bijna alle gevallen zijn de bedragen spectaculair, maar wat vooral opvalt is dat de kopende partij
zelden een traditionele OEM is, en dat de overname nooit is gerelateerd aan de traditionele hardware: auto, staal, rubber etc.

Stuk voor stuk zijn het krachtige signalen dat de verschuiving doorzet van petrol heads naar nerds, van Detroit (en Wolfsburg, Parijs…) naar Silicon valley, van product naar service.

Deze verschuivingen krijgen nog meer betekenis als we kijken naar de market cap (beurswaarde) van ondernemingen.
In de automotive zien we bijvoorbeeld Volkswagen (72 mld EUR), BMW(54), Renault(25), PSA(17), Fiat(17). Maar wat te denken van Google (594 mld USD), Qualcomm(87), Samsung(323), en altijd weer dat Apple met een waarde van 525 mld. En in cash 200 mld.

Hier zitten de “winner takes all” jongens, die bestaande markten verstoren, de disruptors (of in modern Binnenhof-jargon de game changers).

6. De verwachting luidt: nog meer.

Het einde is niet in zicht.

Onrust en disruptie leiden tot meer overnames, tot herschikking van business modellen, tot nieuwe proposities.
Technologie veroorzaakt en faciliteert spectaculaire innovaties in producten, services, communicatie.
Nieuwe partijen willen inbreken en naar de top; bestaande spelers willen op zijn minst verdedigen maar liever nog hun bedrijf verder opstoten in de vaart der volkeren.
De wereld staat bol van het geld: er is veel geld, toegankelijk en beschikbaar tegen lage kosten.
En de wereld wordt enerzijds een “global arena” en anderzijds het toneel van botsende politieke en economische machtsblokken.

De sector blijft in beweging, maar de grenzen van de sector vervagen in rap tempo.