Er is wat overgenomen in de loop van de jaren, en met vooraf veel schone voornemens en dromen. Schattingen over het aantal mislukkingen lopen uiteen maar je kan gerust stellen dat meer dan de helft mislukt en tot ernstige teleurstelling leidt. Lang zijn de checklists en rekensommen voor de fase die voorafgaat aan de overname; de lijst met vragen en acties voor de periode erna is soms vrij kort maar krijgt in ieder geval vaak niet de aandacht die het verdient. Op naar de volgende overname, zo luidt het adagium.
In dit model wordt uitgegaan van 2 dimensies:
- de behoefte aan strategische afhankelijkheid enerzijds
- de behoefte aan organisationele autonomie anderzijds.
Als de behoefte aan strategische afhankelijkheid groot is, terwijl de behoefte aan autonomie gering is, dan is overnemen en absorberen de meest waarschijnlijke invulling. Dat houdt in dat er uiteindelijk een volledige consolidatie plaats vindt waarbij timing het cruciale issue is. De overnemende partij moet uiteindelijk de moed hebben om haar overtuiging en haar visie veilig te stellen. Aarzeling daarin beperkt aanzienlijk het vermogen om de verwachte (meer)waarde van de overname te realiseren.
Waar de behoefte aan autonomie hoog is en de behoefte aan strategische afhankelijkheid op een laag pitje staat, is “houden zoals het was” (preservation) voor de hand liggend. Dit houdt in dat de bron (het overgenomen object) in tact wordt gelaten en er, op enkele terreinen na, op afstand wordt gemanaged. Toch blijkt een zekere mate van interactie en leren mogelijk en zelfs een grote bijdrage te leveren aan het succes van de transactie. Interactie en van elkaar leren vinden niet of minder gedwongen plaats en beperken zich redelijk vanzelf tot die terreinen waar gemeenschappelijk voordeel is te behalen.
Symbiose klinkt heel mooi maar vormt een grote uitdaging, een balanceer-act, door haar complexiteit. Zowel de behoefte aan autonomie als de behoefte aan strategische afhankelijkheid liggen op hoog niveau. Aanvankelijk is sprake van een vreedzame coëxistentie maar geleidelijk nemen afhankelijkheden en uitwisseling toe. De complexiteit is gelegen in het feit dat je niet volgtijdelijk maar synchroon moet balanceren tussen belang van autonomie versus belang van transfer, behoud van grenzen versus gedeeltelijk openen van de grenzen. Juist dus precies een van de centrale thema’s in dit boek: Complexiteit, balanceren, moeten acteren (op je handen zitten is er niet bij).
Het tegenovergestelde komt vaak voor: beide behoeftes, zowel aan autonomie als aan strategische afhankelijkheid, liggen op laag niveau. Hier is sprake van de bekende holding: er vindt geen integratie plaats en waardecreatie is vaak nihil. Natuurlijk is er wel (uiteraard) sprake van financiële transfer, risicospreiding/deling, en benutting van algehele managementcapaciteit, maar dat raakt allemaal de business zelf niet in het hart maar zit letterlijk in de periferie op een niveau hoger.
Hans Groenhuijsen, juni 2016.