Generic strategy.

Ik kan het me nog herinneren tijdens mijn studie. Daar was hij dan Michael Porter: jong, intelligent, modieus, intellectuele bril, mooie modellen, dikke boeken, de status van een bestsellerschrijver, van een goeroe, uit een wetenschappelijke setting (Harvard etc.)
Bijna een icoon in een tijd dat bedrijfskunde omhoogschoot, MBA een conditio sine qua non werd op je (en mijn) CV.

Concurrentie en strategie.

De taal was duidelijk: Concurrentie is natuurlijk en onvermijdelijk in elke bedrijfstak. Elke bedrijfstak wordt gevormd door een aantal concurrentiele krachten die de aard en de winst-gevendheid van die bedrijfstak bepalen. Een concurrentieel voordeel wordt behaald door waarde te creëren voor de koper. Strategie is en moet zijn: intentional, niet toevallig, optioneel o.i.d. Binnen de strategie zijn 2 issues cruciaal : Attractiviteit van de bedrijfstak/industry en de relatieve positie van een onderneming binnen die industry. Attractiviteit wordt bepaald door een set van 5 factoren: entry barriers. Kopersmacht, leveranciersmacht, dreiging van substituten, rivalen/concurrenten. Winstgevendheid en lange termijn “houdbaarheid” hangen af van de positie van een onderneming binnen de bedrijfstak. Wat een onderneming ook allemaal in huis heeft aan competenties, sterktes, zwaktes etc. Competitive advantage (de titel van de Porter-bible) wordt bepaald door of lage kosten of differentiatie.

Sterktes en zwaktes zijn alleen maar relevant in de in dat ze een gekozen strategie blokkeren. Porter geeft dan nog een beetje ruimte door te stellen dat je, afhankelijk van context, het gekozen “advantage” najaagt met een engere of met een bredere scope. Meer opties tegelijk nastreven moet ontraden worden zo staat op de bijsluiter van Porter’s medicijn: bijwerkingen zijn dan niet uitgesloten zoals verwatering en versnippering van energie en middelen, en aanvallen van concurrenten die wel met focus en discipline opereren.

Op het eerste gezicht klinkt dat advies plausibel. Sinds jaar en dag klinkt overal de roep om duidelijkheid, focus, scope, concentratie. Maar in de praktijk is dit advies niet altijd waard om te volgen. Porter zelf noemt ook een aantal uitzonderingen waarbinnen cost leadership en differentiatie gecombineerd kunnen worden. Bij differentiatie in producten en de inschatting van daarmee gepaard gaande kosten werd zeker in de jaren ’80 nog uitgegaan van kapitaalsintensieve R&D, hoge investeringen in productiemiddelen, omstelkosten in starre productielijnen etc.

In toenemende mate is het denkbaar en realiteit dat differentiatie ook kan plaats vinden tegen zeer geringe meerkosten t.o.v. de standaard. Een bekend voorbeeld is de Japanse auto-industrie.We waren al bijna vergeten hoe deze industrie vanaf de jaren “60 haar positie heeft uitgebouwd met zowel lage kosten(en dus prijs) als toegevoegde waarde. Technologie (in de auto’s zelf maar zeker ook in productie), organisatie en een dominante  kwaliteitsfilosofie vormden de basis voor dat succes.

Hans Groenhuijsen, 2009/juli 2016.