Van managers mag verwacht worden dat ze vooruit kijken, naar de toekomst. Veel managers echter zijn vooral terug-kijkers; ze richten zich meer op restauratie van een eerdere situatie, en het reactief reduceren en opsplitsen van problemen.

Elk model dat door een manager wordt gekozen, is in zekere zin subjectief, is bepaald door de context. “It is the theory that determines what we can observe” aldus Einstein.

Ackoff onderscheidt 3 gezichtspunten ten aanzien van de manager, van de planner.

Allereerst de reactieve/retrospectieve invalshoek, gekenmerkt door het “identificeren en regelen van lastige situaties”, en het verlangen om terug te keren naar een voorgaande situatie. Complexiteit wordt afgebroken in losse aparte problemen en vervolgens (deel) oplossingen. Deze reactieve planner vindt het al snel “goed genoeg” en gaat zelden voor het best mogelijke. Oordeel, intuïtie en ervaring zijn de instrumenten.

De proactieve/prospectieve planner is uit een ander hout gesneden. Hij houdt zich bezig met voorspelling en voorbereiding met uitgebreide programma’s van, met elkaar samenhangende, projecten. Daar waar de reactieve planner toch vooral op tactisch niveau bezig is, is de prospectieve planner echt strategisch met de lange termijn bezig, gebruik makend van wetenschap, technologie en experiment. Alleen het beste is goed genoeg (en dit perfectionisme kan redelijk dwangmatige vormen aannemen).

Een derde type is volgens Ackoff de interactieve/introspectieve planner.
Deze planner is niet gauw tevreden: hij wil niet terug naar een oude situatie, het heden is ook niet alles, en de dooddoener “zo gaan dingen nu eenmaal” is aan hem niet besteed. De toekomst is voor een flink deel maakbaar maar daar moet je wel wat voor doen: die gewenste toekomst beschrijven en dan in actie. Planning mag niet, zoals vaak in de politiek, beperkt blijven tot het mogelijke maar moet nadrukkelijk worden beoefend als “the art of the impossible”.

Deze “superplanner” kent zijn beperkte vermogen om echt nauwkeurig te voorspellen en dat vraagt dus om snelheid, flexibiliteit, aanpassingsvermogen, en effectief lerend vermogen. Veel meer dan de eerste twee types, is deze introspectieve planner bezig met de omgeving: organisaties zijn nu eenmaal vaak te veranderen door de omgeving te veranderen.
Het daarbij ontwerpen van een ideale “gedroomde” toekomst is een mooie en vruchtbare exercitie op zich, maar leidt er ook toe dat we ons denken en handelen omkeren: door dat ideaal duidelijk te markeren, gaan we niet langer plannen “vanuit een bestaande situatie” (met het risico wel erg dicht bij huis te blijven en alleen kleine stapjes te doen) maar gaan we plannen “naar een gewenste situatie” en dus is wenselijkheid belangrijker dan haalbaarheid. We herkennen de 3 typen waarschijnlijk. Dat derde type benadert redelijk het ideaaltype in deze tijden vol met innovaties, disrupties en ongekende veranderingen.

Probleem met deze typologie (zoals zo vaak met een typologie) is dat typen vaak pas achteraf beschreven kunnen worden, er vaak pas achteraf kan worden geconcludeerd wat een goed en passend type was in een bepaald bedrijf, onder bepaalde omstandigheden. Maar we kunnen het niet laten om zo’n typologie te zien als een recept voor succes: als ik dit en dit nu allemaal keurig doe volgens het boekje, dan ligt succes voor het grijpen.

Tot slot: managers vertonen gedrag waarbinnen zij chaos en complexiteit buiten beeld houden, en vooral visie, plannen en realisme IN beeld houden. In onze beleving behoren complexiteit en zeker chaos niet tot de natuurlijke staat der dingen, zijn storend en lastig, en moeten zoveel mogelijk worden uitgebannen (of ontkend) waarna een serene rust neerdaalt.

Managers maken het verhaal over verleden en toekomst om tegemoet te komen aan de verwachting van stakeholders en op basis van accountability. Maar daarbij gaat, onbewust, de toverdoos wel open : schijncausaliteit, egocentrisme en zelfvleierij, doen alsof het altijd zo bedacht was, het verhaal zo vaak vertellen dat je het zelf gaat geloven, het verhaal verdringt de ervaring en realiteit.

De historicus stelt zich in de 3 tijddimensies nog enigszins bescheiden op, wat meer vanaf de zijlijn en met meer nuance. De manager, en zeker de strateeg, is wat minder bescheiden en zal met groter gemak de drie tijdsdimensies met elkaar verbinden, hoe onvolledig en gekleurd zijn waarneming ook is van dat verleden, van het heden of van die gedroomde toekomst. Grote goeroes onderkennen dit soms zelf. Peters en Waterman schrijven dat hun 8 wijze lessen (in search of excellence) eigenlijk platitudes zijn, maar vervolgens suggereren ze vrolijk dat het intense geloof in deze gemeenplaatsen deze lessen transformeert tot iets meer (in ieder geval werd het boek een bestseller).

Het geheugen van de manager is vaak selectief. De manager is niet zozeer bezig met het verleden, met de geschiedenis, maar pakt selectief wat fragmenten uit het (recente) verleden die op dat moment gewenst zijn. Dat verleden dient alleen als bron van anekdotes en legitimatie. Met deze “denkfout” staat de manager overigens niet alleen. Veel mensen, waaronder (amateur)historici, gaan hier in de fout. Het verleden wordt slechts gezien als voorgeschiedenis van het heden. Vervolgens ga je vanuit dat heden op zoek naar alleen die dingen in het verleden die een rechtstreekse (causale) relatie hebben met het heden.

Daardoor blijft een groot deel van die geschiedenis dus buiten beeld, en wordt de geschiedenis platgeslagen tot een reeks van losse feitjes en weetjes die de brug slaan tussen verleden en heden. Geschiedenis heeft dan niet een waarde op zich, maar vormt een leerschool, biedt lessen en analogie, maakt patronen zichtbaar. Toepassing van de beroemde case studies past in dit schema, overigens nog steeds een erg leuke en effectieve manier van leren.

Daar waar de manager oog heeft voor de details in het verleden, is dat vanuit een vrij strikte (en dus beperkte) financiële en kwantitatieve invalshoek. Verslaglegging, verantwoording en verklaring voor het heden als uitkomst van het verleden, bepalen de begrenzingen bij het kijken naar het verleden en het heden, en bij het nadenken over de toekomst. Logica, rationaliteit en continuïteit vormen het denkkader.

De valkuil is dat die continuïteit wordt gezien als een gegeven, terwijl die in veel gevallen gewoon wordt geconstrueerd (overigens vaak onbewust). Een waarneming over het verleden leidt tot een uitspraak, het gedrag wordt aangepast op die uitspraak, en de uitkomst van dat gedrag wordt tot slot gezien als bewijs voor het eigen gelijk en vooral als bewijs van die veronderstelde continuïteit.
Lerend vermogen is beperkt, en dat geldt zowel voor het individu als voor het collectief.

De manager kijkt naar het verleden vanuit het heden, waarbij alleen dat verleden wordt bekeken dat rechtstreeks een voorgeschiedenis is van het heden. Over dat verleden moet ook verantwoording worden afgelegd. Het gevaar bestaat dat bij het kijken naar heden en verleden continuïteit dominant wordt. Chaos en complexiteit moeten zo snel mogelijk worden uitgebannen.

 

Dit was de vierde blog over historici en managers.
De eerste verscheen in mei met de titel “historici en managers reizen door de tijd”;
De tweede verscheen op 17 juni met de titel “alter ego’s: historicus en managers”.
De derde verscheen op 19 juni met de titel “de manager moet naar de toekomst kijken”.

 

Hans Groenhuijsen, juni 2019.

Zie :
https://www.hansgroenhuijsen.nl/category/blogs/
https://www.linkedin.com/in/4fieldshansgroenhuijsen/