Naar mijn mening inmiddels een zwaar beladen term als zou het gaan om een soort buitencategorie supermensen. Overigens verschuift het beeld van die leider ook in de loop van de jaren. Vanuit de meer wetenschappelijke hoek is de definitie wellicht nog redelijk consistent en stabiel, maar het populaire beeld van de leider is aan veel verandering onderhevig en vaak bestaan er uiteraard meerdere beelden naast elkaar. De leider is visionair, sterk communicatief, loopt voorop of zelfs vooruit, dwingt af. De leider is communicatief, verbindt, draagt uit. De leider is bescheiden, meer dienend en faciliterend, en heeft een soort vanzelfsprekende en subtiele overtuigingskracht, motiveert vanuit een sterke persoonlijke drive en intrinsieke motivatie. Denk aan de flamboyante leiders, de grootse gebaren, on top of the world. Deels zijn ze op straat gezet inmiddels en van de rest is het imago wel wat verbleekt. De crisis en persoonlijk falen waren hier ongetwijfeld debet aan, maar er is een onderstroom die minder tijdelijk van aard is.
Ondernemingen hebben andere mensen nodig, medewerkers willen andere mensen en hebben andere mensen nodig, klanten willen dat, de samenleving wil het en heeft het nodig : andere mensen, een andere stijl, een sterkere motivatie. Goed, ook dit is geen kwestie van de panacee. Leiderschap en leiderschapsstijl hangen natuurlijk van een groot aantal factoren af, zijn situationeel bepaald met een redelijke dosis keuzevrijheid gelukkig. Voor cultuur geldt grosso modo hetzelfde. In beide gevallen, zowel bij leiderschap als bij cultuur, is de “kip of ei” vraag interessant. Leiden nu bepaalde eigenschappen van een markt, van een productieproces resp. bepaalde competenties en kwaliteiten van een organisatie en haar mensen tot een bepaalde leiderschapsstijl, een bepaalde cultuur, een bepaald organisatie-type ? Gaat dat dan min of meer vanzelfsprekend en impliciet of wordt daar vaak expliciet op gestuurd ? Of is het zo dat een bepaalde cultuur en een bepaalde leiderschapsstijl van bijvoorbeeld een ondernemer leiden tot bepaalde keuzes t.a.v. producten, markten, processen etc. ? In een wat andere vorm is dit de vraag die Chandler ooit stelde over de volgordelijkheid van “structure” en “strategy”; volgens hem was strategie trouwens dominant en had de structuur maar gewoon te volgen.

Nog een laatste vraag maar het antwoord beslaat meer dan een complete boekenkast: Wat is nu eigenlijk cultuur ? Ik volsta met op te merken dat cultuur volgens mij in ieder geval niet iets is “ on top of…” , naast de onderneming of groep in welke vorm dan ook. Iets wat te separeren is, te boetseren, en weer terug te plaatsen. Ik wens graag de cultuurveranderaars alle succes bij hun arbeid, ze zullen het nodig hebben. Voortbordurend op de waardenmatrix (zie “balanceren richting effectiviteit”) ten aanzien van de effectiviteit van organisaties, kan de lijn worden doorgetrokken naar de bijbehorende leiderschapsstijlen. Binnen het “Human Relations” model treedt een mentor op die aandacht schenkt aan de ontwikkeling van zijn mensen, een hulpvaardige en zorgende mens. De stimulator is degene die faciliteert, zich sterk richt op samenhang en teamwork. In een op beheer en interne processen gerichte onderneming heerst (het streven naar) de stabiliteit, orde en regelmaat (rust, reinheid en regelmaat voor babies en peuters). De controleur controleert (logischerwijs) en de coördinator coördineert, en richt zich sterk op ontwerp en programmering.

In het resultaatgerichte/ rationele doelen model richt de producent zich op productie en productiviteit, en is aan het managen (in de klassieke zin). De bestuurder (director) ontwikkelt visie, ontwerpt, stelt doelen, bestuurt en organiseert. Bij een open systeem gaan de luiken open. De innovator is de inspirator, de vernieuwer, en vaak de entrepreneur. De broker, een beetje de makelaar maar vooral de bemiddelaar, beheert relaties, vooral extern, en onderhandelt.

Tot slot de boodschap waar een gemiddeld manager toch even over moet nadenken: De goede manager is in staat om de verschillende rollen, op het goede moment en in de juiste dosering, te vervullen. Maar een geruststellende gedachte vervolgens is dat een normaal mens (en daar rekenen we managers grosso modo ook toe) één dominante rol heeft, dan misschien nog twee rollen die redelijk zijn ontwikkeld, terwijl de overige rollen er maar bekaaid van af komen. Kijk nog eens in de spiegel. Welke rollen zijn jou op het lijf geschreven ? En onderken je zwakke plekken.

maart 2017.