Veranderen verloopt vaak volgens het boekje van bijvoorbeeld Porter of Treacy/Wiersema. Het wordt tijd voor een andere benadering met aandacht voor organisatie, competenties, samenwerking.

1. Porter’strategie en Treacy’s waardediscipline

De zwart-wit keuze van Porter (zie:https://www.hansgroenhuijsen.nl/4-fields/michael-porters-generic-strategy/) tussen differentiatie versus kostenreductie bleek al lang geleden niet altijd realistisch. De automotive industrie worstelt met de noodzaak van beide opties en weet deze niet in balans te krijgen. Het blijft lastig om af te komen van het denken in traditionele concurrentie-strategieën. De boodschap voor de toekomst is helder: verschuif de focus naar nieuwe klanten, nieuwe vraag, nieuwe markten en een nieuw speelveld.

De bekende drie “value disciplines” van Treacy/Wiersema leken een uitweg te bieden, maar vaak bleven bedrijven die dit model wilden toepassen hangen in het maken van ween symbolische keuze, zonder onderbouwing en zonder die keuze vervolgens echt door te voeren. Met name “customer intimacy’ was een vaandel waar veel ondernemingen zich achter schaarden: natuurlijk zijn we klantgericht, klantgedreven, willen we waarde creëren voor de klant, geloven we in langdurige relaties.

Maar het domweg kiezen van één van de drie hoofdbenaderingen zonder daar de juiste organisatie omheen te bouwen, is gedoemd te mislukken. Dit raakt een meer algemene  managementuitdaging: hoe breng je visie en strategie in balans met structuur en cultuur, op een wijze die de markt graag ziet.

Maar dit vormt ook een organisatorische uitdaging en vergt belangrijke veranderingen in cultuur. Treacy en Wiersma onderkenden dit ook al en lieten zien dat bij elke waardediscipline – operational excellence, product leadership, customer intimacy – een ander type organisatie nodig is.

2. De 3 Value Disciplines

Bron: M. Treacy en F. Wiersema, The discipline of market leaders

Bij Product Leadership is er in de keten een verschil in definitie tussen de autofabrikanten en de dealers. Waar de eerste focust op aantallen nieuwe auto’s en de verkoop van onderdelen, denkt de tweede aan nieuwe en gebruikte auto’s, after sales en service.

Product Leadership blijft lastig omdat schaalvergroting, technologie en kostenreductie juist kunnen leiden tot standaardisatie met beperkte mogelijkheden tot (cosmetische) differentiatie resp. tot voor de klant zinvolle differentiatie waar dei klant ook een meerprijs voor wil betalen.

Operational Excellence (Cost Leadership) is niet op zichzelf te beoordelen, maar wordt ook altijd getoetst aan de prestaties van de andere aanbieders. Een te grote nadruk hierop kan betekenen dat men minder openstaat voor de wensen en behoeften van het retailkanaal en de eindklant.

Customer Intimacy (Klantintimiteit), als strategische richting, is steeds meer terug te vinden in de missie en visie van ondernemingen. De vraag in de automotive industrie is echter of bij deze customer intimacy de auto centraal staat of juist de toegevoegde waarde voor de consument. En of het appelleert aan de gebruiksfunctie, de vorm of aan de status rond het product.

Bij de beweging naar de combinatie van Product Leadership en Customer Intimacy zal ICT een steeds belangrijker rol gaan spelen om succesvol te kunnen zijn. Voor de autofabrikant betekent dit een virtuele relatie gebaseerd op het aantal transacties en share of wallet (het aandeel in de totale bestedingen) per klant. Voor de dealer betekent dit echter een combinatie van internetcontact en data aan de ene kant en het bouwen aan een langdurige relatie met ‘warme’ klantcontacten aan de andere kant.

Dit roept twee vragen op: zijn fabrikant en dealer in staat hierin samen te werken en gegevens uit te wisselen? Of leidt dit tot een strijd van wie klanteigenaar is, wie de data in eigendom heeft en hoe risico’s en beloning verdeeld worden?

Gebaseerd op: G. Moore,“Dealing with Darwin”;publicaties Advance! Business Consulting; L.Downes en P. Nunes, “Big Bang Disruption”

3. Je kiest niet maar wordt gekozen

Uiteindelijk gaat het er niet om welke van de drie waardestrategieën men zelf kiest, maar welke door de markt aan een onderneming worden toegekend of toegedicht als gevolg van de waardering voor producten, en de bereidheid daar in meer of mindere mate voor te betalen. Door de sterke differentiatie en zelfs fragmentatie in consumentenbehoeften, -voorkeuren, -bestedingspatroon en koopgedrag zal het steeds moeilijker worden om een bepaalde waardediscipline of concurrentiestrategie als antwoord hierop te kiezen.

Daarbij komt dat een consument vaak niet eenduidig in staat is om aan te geven wat zijn behoeften en wensen zijn. Dit betekent dat er altijd een bepaalde vorm van ‘push’ richting de consument zal blijven bestaan. Het succes van een autofabrikant zal afhangen van de mate waarin deze in staat is onderliggende markttrends te identificeren en latente behoeften bij de consument manifest te maken.

4. Een vierde discipline

De shift van Product Leadership naar Customer Intimacy met op de achtergrond het behoud van Operational Excellence is inmiddels een achterhaald model .
Als we naar de toekomst kijken zal er een nieuwe combinatie gemaakt moeten worden: Real Customer Intimacy (gefaciliteerd door technologie) met Disruptive Innovation, de opkomst van ingrijpende innovaties die nieuwe markten en afnemers creëren. Uiteraard met behoud van aandacht voor Operational Excellence en Product Leadership. De naam “Skunk structure” of “Skunk works” verwijst naar de bijnaam van de ontwikkelafdeling van Lockheed Martin ( je weet wel, van de vliegtuigen).

In de modellen van Porter en Treacy/Wiersema wordt nauwelijks rekening gehouden met grote veranderingen als gevolg van innovaties. Vaak volstaan relatief kleine veranderingen, maar soms zijn grote en baanbrekende veranderingen nodig. Bijvoorbeeld als compleet nieuwe klantengroepen met andere behoeften bediend moeten worden, als nieuwe technologie moet worden toegepast en benut. Om hier succesvol op in te kunnen spelen is samenwerking in de keten een absolute voorwaarde.

Terugkijkend zien we die grote veranderingen, en zien we de cumulatie en versnelling van veranderingen. Dat vraagt om andere organisatievormen, andere competenties, het vraagt om een hoge mate van flexibiliteit en om meer samenwerking en partnership. Het oude Supply chain model, waar veel traditionele management-theorie en modellen betrekking op hadden, was al onderweg naar de uitgang en is opgevolgd door nieuwe waardeketens en waardenetwerken.

Innoveren moet dus niet alleen gaan over innoveren in producten en services, maar moet ook gaan over HOE we dat dan allemaal realiseren: de mensen, de organisatie, de samenhang met andere
ondernemingen: procesinnovatie, organisatieverandering, sociale innovatie.

juli 2017.