Daar zijn boekenkasten over vol geschreven. Maar in een paar zinnen zit het zo.
Verbeteren gaat over aanpassingen maken in het bestaande. Vernieuwen gaat over echt nieuwe dingen doen, nieuwe producten maken etc. Innoveren is vernieuwen op een manier die nut en effectiviteit ten goede komen: de consument heeft er op een of andere manier profijt van, vindt het nieuwe nuttiger dan het oude.

1. Het toverwoord “disruptie”

En dan het magische woord “disruptie”. Daar is veel over te doen. Er woedt een heftige discussie over de vraag of die hele theorie rondom disruptieve innovatie (van Clayton Christensen) juist is.
Heeft het model een voorspellende waarde of is het slechts een beschrijving achteraf ? Kan je er echt iets mee als management of is het gewoon een mythe, een kletsverhaal uit de bekende business schools ?

Dat laat onverlet dat de kern van het verhaal over disruptie waarde heeft, en herkenbaar is. Natuurlijk met het gevaar dat we ineens overal disruptie zien, overal de romantiek ontwaren van die spannende start up etc.
De kleine startende onderneming komt de markt binnen, daagt de grote gevestigde bedrijven uit, gaat maar een klein deel van de markt pakken, waar de klanten niet (meer) goed bediend worden.
Wellicht met producten en kwaliteitsniveaus die voor de doorsnee-consument (de mainstream markt) niet echt acceptabel zijn, maar een kleiner deel van de markt accepteert die lagere performance op bepaalde prestatie-indicatoren. Of omdat die klanten deze indicatoren gewoon niet relevant vinden, of omdat er compensatie plaats vindt op andere indicatoren. De gevestigde orde ziet het niet, of ziet het wel maar ontkent en bagatelliseert.

http://futurescreening.com/research-news-disruptive-innovation-reflection-clayton-m-christensen-et-al/

Pas als die nieuwe speler vanuit de onderkant van de markt oprukt en opstijgt naar die grote massamarkt en daarbij producten en kwaliteit op het niveau brengt dat daar wordt gewenst, worden de grote bestaande spelers wakker. En dan nog doen ze vaak niets en ontkennen, of ze kopiëren wat dingen van de nieuwkomer. Vaak is het dan te laat.

Een nieuwkomer kan dus de markt binnenkomen via de “onderkant” van een bestaande markt, maar kan ook een echt nieuwe markt betreden/creëren. We overschatten nogal eens dat echt nieuwe.
We noemen van alles baanbrekend, compleet nieuw en disruptief, terwijl het gaat om vernieuwing binnen een bestaande markt.

2. De 3 gezichten van innovatie

Innovatie kent verschillende gezichten.

We hebben de klassieke efficiency innovation. Daarbij gaat het om het redelijk klassieke rec ht op en neer managen van kosten en efficiency; we moeten dingen slimmer doen. Niks mis mee natuurlijk, vaak een proces dat een onderneming met enige regelmaat doorgaat om alles weer eens op scherp te zetten, op te schudden , strak te trekken (en ander management-jargon). Maar daarmee is ook precies het potentiële gevaar zichtbaar: we doen zo’n traject met enige regelmaat, en vinden dat ook noodzakelijk; het wordt een soort self fulfilling prophecy. Het gaat voordat je het weet vooral over het routinematig oplossen van routineproblemen, van problemen van gisteren.

 

http://www.sidewaysthoughts.com/blog/2015/10/an-innovation-cheat-sheet-what-where-how-and-why-we-do-new/

Terwijl je (daardoor) verdere investeringen in echte vernieuwing achterwege laat, kondigt de volgende efficiency-operatie zich alweer aan; we hebben immers geen nieuwe inkomsten gegenereerd, geen nieuwe business gebouwd, maar lieten alles bij het oude.

Werken aan efficiency is dus soms nodig, is soms/vaak OK, maar daar mag het niet bij blijven.
Goed, we gaan dus vernieuwen. Juist grote gevestigde bedrijven vinden dit vaak moeilijk. Natuurlijk hoeft niet elk bedrijf zich om de haverklap opnieuw uit te vinden, alles op zijn kop te zetten.

Maar vaak blijft een bedrijf teveel hangen in het oude, de sustaining innovation.
De onderneming blijft redelijk dicht bij het bestaande, bij de bestaande producten, bij de bestaande klanten. Dit kan goed zijn, maar de valkuil tekent zich wel af. We gaan een beetje “symbolisch” innoveren, doen geen grote stappen en investeringen, willen de bestaande producten beschermen en kannibalisering vermijden, de winst niet stoppen in risicovolle trajecten. In plaats van de weg van differentiatie en concurrentieel voordeel en onderscheid, volgen we de markt en de concurrenten. “Me too” gedrag wordt de weg naar nog meer concurrentie en lemmingengedrag.

Empowering/disruptive innovation is de derde vorm; niet het hoogst haalbare, het allerbeste. Nogmaals, ook die 2 andere vormen van innovatie kunnen hun waarde hebben.
Hier draait het om het vergroten/verbreden van bestaande markten, het ontwikkelen van nieuwe markten. Dit zijn de innovaties die echt nieuwe waarde ontwikkelen, die een basis vinden in verschillende dominante trends en juist daardoor succesvol worden. Denk bijvoorbeeld aan technologie, demografische en macro-economisch ontwikkelingen, maatschappelijke en culturele verschuivingen, verduurzaming.
Dit zijn de innovaties die tegemoet komen aan nieuwe (tot voor kort niet bestaande of onzichtbare) consumentenbehoeften, die soms een antwoord of oplossing vormen voor de grote issues in de wereld.

Alweer volgens de theorie van disruptive innovation, zijn er enkele kenmerken die bij disruptie horen; we herkennen ze snel.
Disruptieve innovaties kenmerken zich doordat ze zich ontwikkelen in en leiden tot een nieuw ecosysteem, een breder systeem dat toegankelijk is en waarin meerdere spelers actief zijn. Maar de samenwerking waar hier op wordt gedoeld, de ontwikkeling van gesloten ketens naar open systemen en netwerken van partijen, zien we ook om andere redenen.
Schaal is een terugkerend begrip, als een voorwaarde voor succesvolle innovatie. Ook dit zien we regelmatig terug, niet zozeer meer in de betekenis van grootschalige productie en schaalvoordelen, maar meer in de zin dat nieuwe innovatieve bedrijven die volgens het platform-model werken, nu eenmaal groots moeten investeren in ICT, marketing, imago om de positie als eerste (of nog net als tweede) in een nieuwe markt te vestigen.
Een derde kenmerk (maar ook dit is niet exclusief voor disruptie) is de combinatie van(technology) push en (market) pull.
Technologie wringt zich de markt in, terwijl de vraag vanuit de markt zich ontwikkelt, twee factoren dus die elkaar versterken en aanjagen.

3. De voorbode van disruptie

De vraag is natuurlijk wanneer jouw sector aan de beurt is, wanneer die wordt overspoeld door disruptie. Voorspellen is ook hier lastig, vaak weet je het pas achteraf (achteraf voorspellen is een kunst die velen beheersen). Maar er zijn wel enkele kenmerken die het waarschijnlijk maken dat een sector op de helling gaat.

Klanten zitten in een keurslijf en ervaren dat vaak ook als zodanig. Er is een gebrek aan transparantie over prijs, producten en specificaties. Technologie is al wel voor handen maar wordt in de betreffende sector onvoldoende gebruikt. De processen rondom het produceren/ontwikkelen van producten en diensten, de distributie ervan etc. zijn niet perfect; er is sprake van inefficiency, van verspilling.

Overigens zijn dit allemaal signalen dat een markt of sector zijn werk gewoon niet goed doet en kansen laat liggen. Of we het dan disruptie noemen of niet, verandering is aanstaande, er komen partijen (nieuw of bestaand) die het beter gaan doen.

4. Verandering als constante

Rondom de theorie van Christensen blijft de kreet hangen : “disrupt or be disrupted”. Dat doet Christensen tekort, maar je kan hier en daar zijn theorie wel meteen korrel zout nemen. En het is zeker geen wetmatigheid dat je maar 2 smaken hebt: of je gaat zelf “disrupten” of iemand anders gaat jou wel “disrupten”.

Het laat onverlet dat de wereld schuift, verandert, de snelheid en complexiteit toenemen, stilzitten vaak geen optie meer is voor de lange termijn. Veranderen is daarmee de nieuwe constante.

Doe het met verstand, doe het langs de juiste route, stel jezelf de juiste vragen. Alleen maar een management-theorie volgen, welke dan ook, is een slechte keuze.

augustus 2017.

Meer kan je lezen op: