Innovatie kan worden afgezet tegen twee dimensies: de mate van verandering in het gedrag van aanbieders, en in het gedrag van de consument. Veranderingen in beide gedragspatronen kunnen groot of klein zijn.
De groot-groot combinatie houdt een grote verandering in t.a.v. zowel aanbiedergedrag als consumentengedrag. Revolutionaire innovaties creëren een compleet nieuwe markt waarbij oude traditionele markten vaak grotendeels verdwijnen (uitgaande van verdringing en substitutie). Voorbeelden zijn de telefoon, auto, en computer. Radicale innovaties zijn vrijwel altijd gedreven door technologie.

Over het algemeen volgen op “de radicale” innovatie, de grote ideeën, de “big ideas”. De impact op de markt en de consument is erg groot, maar aan de aanbodkant nauwelijks. Deze grote innovaties verfijnen als het ware die eerdere radicale innovatie; ze splitsen de markt verder op in segmenten en categorieën. De bedenkers van “het eerste uur”, de radicale innovators, worden zelden de marktleider in de wereld van grote innovaties en nieuwe segmenten (IBM zette de toon met de mainframes maar werd in PC’s en laptops op afstand gezet). Drijvende kracht achter grote innovaties is vaak de entrepreneur. Voorbeelden zijn de iPod en het GPS systeem.

Een volgende situatie (vaak ook letterlijk volgtijdelijk) kent eigenlijk bij zowel aanbieder als consument alleen nog kleine gedragsveranderingen, maar op basis van “smart thinking”. Hier “dalen we nog verder af” op de innovatieladder. We komen nu bij de kleine en slimme innovaties waarbij marktaandeel belangrijk is. Toch kunnen kleine veranderingen in kwaliteit, kosten, functionaliteit en imago de nodige impact hebben en leiden tot duurzaam succes. Apple (hoewel op het eerste gezicht eerder in de wereld van de radicale en grote innovaties) is hier een mooi voorbeeld. Marketing- en merkcompetenties liggen vaak ten grondslag aan deze slimme innovaties.
Tot slot kennen we de situatie waarin de verandering aan de kant van de aanbieder groot is, maar aan consumentenzijde klein is, een kwestie van “bijna hetzelfde maar net even anders”. Dat lijkt een wat theoretisch model, maar komt veel voor. De consument krijgt in feite nog steeds hetzelfde maar de aanbieder gooit het roer om en introduceert een ander business model voor een bestaand product. Dell en Easyjet zijn hiervan goede voorbeelden.

Hier zijn het de ondernemers die de drijvende kracht vormen. In beide voorbeelden is de impact op langere termijn op die consument toch aanzienlijk. Zoekgedrag en aankoopgedrag veranderen : de klant laat zich kennelijk verleiden om zich te conformeren aan dat nieuwe business model en accepteert de mogelijke nadelen in ruil voor bijvoorbeeld een lage prijs.
In het geval van Dell is de houdbaarheid van dat nieuwe business model ook weer beperkt. Computers worden een complete commodity en worden online en in het klassieke distributiekanaal tegen lage prijs aangeboden in een oneindige reeks variaties (mass-customizing); de technologie en design van gisteren(Dell) voldoet vandaag niet meer etc. Voor Easyjet ontstaat het probleem dat de klant dus niet meer krijgt wat hij bij anderen gewend was: service en betrouwbaarheid laten te wensen over, en die lage prijs is de consument al aan gewend bij zowel prijsvechters als klassieke merken.
Hans Groenhuijsen, 2010/juli 2015