Honda: van 2- en 4-wielers, de dingen die voorbijgaan

Allereerst de tweewielers. In 1959 betreedt Honda de US markt voor motoren, in 1966 hebben ze 63% marktaandeel. Wat was er gebeurd ? dat vroeg ook de Britse regering (Britse motoren zakten van 49 naar 10% marktaandeel) aan BCG (Boston Consulting Group). BCG kwam met een daverende analyse vol met termen als: schaalgrootte, springplank voor penetratie van de wereldmarkt, hoge productiviteit, dekking voor grote investeringen, een marketingstrategie die juist die volumemodellen ontwikkelt en pusht etc. Daartegenover de Hondamanagers uit die tijd die een wat ander beeld gaven: we hadden geen strategie, “we were entirely in the dark during the first year”, af en toe verkochten we wat, we snapten de markt(dynamiek, seizoenspatronen etc.) niet. En toch die 63% marketshare in 7 jaar tijd.

Japanse slimheid.

Mintzberg doet wat lacherig over het BCG rapport, en deels terecht. Bij eerste lezing valt op dat veel jargon wordt gebruikt en heeft het er alle schijn van dat vooringenomen standpunten en opvattingen de analyse domineren. Maar het verhaal van de Hondajongens is ook wel erg mooi en romantisch. Ongetwijfeld waar maar daarmee is niet uitgesloten dat de door BCG destijds veronderstelde zeer rationele strategie binnen de Hondageledingen (of in Japan of bij het clubje pioniers in de US) niet stiekem deels ten grondslag heeft gelegen aan het succes.
Hypothetisch wellicht maar het volgende zou gebeurd kunnen zijn:
De Honda-top in Japan hanteerde deze door BCG veronderstelde strategie maar zadelde de mannen in de US daarmee niet op maar liet ze doen waar ze goed in waren: trial and error, de markt ontdekken, vanuit die markt denken en handelen, pionieren. Die overall-strategie binnen de Honda-top fungeerde zo’n beetje als kapstok voor allerlei andere, opborrelende, strategietjes zoals die in de Amerikaanse motorenmarkt.

Een tweede mogelijkheid is dat daar bij Honda die hele door BCG opgelepelde en veronderstelde strategie nooit zo scherp en expliciet is verwoord, nooit in dwingende en knellende schematische vorm is uitgerold maar wel op subtiele wijze tot Leitmotiv is geworden, ongeveer in de genen is opgenomen van het bedrijf en haar mensen. Mintzberg zou dit dan misschien een “emergent pattern in a stream of actions and decisions” noemen. De veronderstelling dat het daarmee allemaal wat irrationeel is, wat half bedacht en half “we zien wel”, is dan binnen deze hypothese zeker niet juist. Een strategie welke zich beperkt tot hoofdlijnen, goeddeels impliciet zijn werk doet en mensen ruimte geeft, is daarmee niet irrationeel. Het ontbreken van dikke boekwerken en het feit dat het woord “strategie” niet afdruipt van elke beslissing of handeling impliceert niet dat er dan geen strategie is.

Westerse domheid.

Ook BCG zelf voelde zich geroepen tot het geven van een reactie op Mintzberg’s kritiek: Het perspectief van het rapport, aldus BCG, was managerial (wat moeten we gaan doen) en niet historisch (hoe is de situatie ontstaan). Doel was om te ontdekken wat de onderliggende redenen waren voor Honda’s succes, en daarmee mensen aan het denken te zetten over een goede werkbare en succesvolle strategie. Het is opvallend overigens dat BCG met nadruk stelt geen historisch perspectief te hanteren. Daar zat nu juist de crux en BCG (zoals zoveel managers en consultants) hanteren wel degelijk een historisch perspectief zonder dat zich te realiseren en zo te benoemen. Dan wordt de stammenstrijd vervolgd door Mintzberg die BCG nog eens van repliek dient:
“Het Honda-succes is niet veroorzaakt door hun slimheid maar onze eigen (westerse) domheid. Terwijl wij, heel rationeel, rondjes rennen, gebruiken de Japanners hun gezond verstand. Natuurlijk gebruikten ze hun ervaring, hun kostenvoordeel gebaseerd op de grote productie- en marktvolumes in Japan. Maar pas NADAT ze hadden geleerd wat ze moesten doen in de VS. De cruciale fout van BCG was dat zij de wezenlijk belangrijke periode van “leren” (learning) compleet buiten beeld plaatsten”.

Kansloze Honda-auto’s.

Nog weer even terug naar die Honda’s. We hadden het al over de  tweewielers maar hoe staat het met de vierwielers ? In een land als Nederland is Honda nooit doorgebroken maar in de US was en is Honda prominent aanwezig. Richard Rumelt (professor aan UCLA) deed in 1977 zijn MBA examen over de Honda motor case. De vraag werd gesteld aan de studenten: moet Honda de wereldwijde auto business ingaan ? Elke student die “ja” antwoordde, zakte voor het examen want de automarkten waren vol en verzadigd, er waren veel, efficiënte, concurrenten in US, Europa en Azië en Honda had weinig ervaring met automobielen en had geen  distributiesysteem. Honda had rond 2000 een marktaandeel (USA) van zo’n 7% en dat klom vervolgens richting de 9%. Honda produceert meer dan 3,5 miljoen automobielen en heeft alleen in de USA een capaciteit van 1,5 miljoen auto’s (groeiend naar min. 2 miljoen).
Een goede analyse dus daar aan de UCLA in 1977. Verzachtende omstandigheid is dat ook de UCLA geen kristallen bol bezat (en bezit).
Ik heb medelijden met de arme student die bovengenoemde vraag met “ja” beantwoordde, daardoor zakte maar vervolgens toch gelijk kreeg, misschien wel als topper bij een Japanse autofabrikant of als hoogleraar strategie aan de UCLA ?

Hans Groenhuijsen, 2009/oktober 2016.