De SWOT
Een van de bekendere plaatjes die te pas en te onpas wordt gebruikt.
Vaker werd, in andere modellen, gesproken over Sterktes(Strengths), Zwaktes(weaknesses), kansen (opportunities), en bedreigingen (Threats). Diverse factoren worden los van elkaar in kaart gebracht, gevalideerd en gekwantificeerd en in de hoge hoed/het planningsproces gegooid. De matrix voegt echt kracht toe. Er ontstaat oog voor minder hard te kwantificeren ontwikkelingen en factoren worden in samenhang met/in relatie tot elkaar benoemd en “gewogen”. De methode (maar daar is die niet uniek in) biedt ruimte voor een groepsaanpak, intuïtie, ervaringskennis en komt daarmee los van de “hogere wiskunde” en “ivoren toren” benadering.
Prachtig dus. Wat gebeurde en gebeurt er in de praktijk ? Kennelijk is ook hier weer sprake van een dubbele verleiding: de matrix spreekt tot de verbeelding en de kreet “SWOT” maakt de attractie kennelijk nog groter. Aan het nut wordt vaak getwijfeld. Met veel moeite is een mooie SWOT op de flip-overs verschenen, de hoogste baas kijkt er naar en roept teleurgesteld: “SWOT, So what ?” In veel gevallen is men inderdaad niet verder gekomen dan wat vingeroefeningen waar je vervolgens bitter weinig mee kan. Er worden (lukraak) wat (vaak teveel) factoren opgesomd en deze worden vervolgens in 1 van de 4 rijtjes gezet (soms ook in meerdere).Veel “gebruikers” hebben kennelijk een semantisch probleem: wat betekenen die termen en waar staan ze voor ? een keiharde kans(en dus een externe factor) wordt doodleuk in het rijtje met sterktes (dus intern) gezet; inefficiency (een zwakte en interne factor) wordt vrolijk gekwalificeerd als bedreiging etc. In veel gevallen worden er betrekkelijk lukraak vier rijtjes gemaakt met factoren die geen enkele samenhang vertonen en waartussen ook geen enkele samenhang of relatie wordt aangebracht. Vaak worden er erg algemene termen gebruikt. Het is kennelijk moeilijk om concreet en specifiek te zijn in het benoemen van relevante factoren.
- Als je het voorwerk goed doet, dan kan je vervolgens kijken hoe factoren aan elkaar zijn te relateren. Hier is een redelijk lastige, tijdrovende techniek voor (externe en interne factoren worden met elkaar in verband gebracht in een zogenaamde confrontatie-matrix), maar de essentie is dat je vanuit die relaties, uiteindelijk enkele issues pakt die relevant en strategisch zijn voor het bedrijf. Enkele “spelregels” bij deze exercitie zijn van belang:
Werk vanuit sterktes (S) om kansen (O) te grijpen en benutten. - omzeil bedreigingen (T) zoveel als mogelijk; ga weg uit/vermijd situaties waarin je ze tegen kan komen. Verspil niet je kracht in het bestrijden ervan.
- laat zwaktes voor wat ze zijn; versterk ze alleen wanneer dit van cruciaal belang is om kansen te grijpen of ernstige bedreigingen af te wenden.
- tot slot: verander niet om de haverklap; wees consistent.
Nog eens het hobbelige pad: ga vanuit sterktes naar de kansen, gooi bedreigingen zoveel mogelijk overboord en verspil geen energie, laat bedreigingen links liggen tenzij …..
De strategische issues verdienen vervolgens verdere uitwerking. Besluitvorming en actie zijn de volgende stappen. De SWOT dus als strategisch instrument, als hulpmiddel voor een groep om de richting uit te zetten en niet als leuk plaatje in het business plan. Mocht dat nog niet duidelijk zijn, de SWOT heeft niet zoals vaak verondersteld sterk te maken met alleen maar logisch ontwerp, rationele analyse, en sommetjes maken ed. maar is met name een creatieve explorerende interpretatie van een , meestal problematische, situatie. Daarmee kent de SWOT aanpak ook zo zijn valkuilen. De invulling van de matrix, het maken van de verbindingen en strategische keuzes is subjectief en afhankelijk van het onderscheidingsvermogen van de deelnemers en de groep als totaal.
Voordat je het weet, worden factoren verkeerd benoemd, en dus “verkeerde” keuzes gemaakt. “stokpaardjes” en eigen favorieten kunnen een prominente plaats krijgen, er kan naar conclusies toe worden geschreven d.w.z. dat de SWOT dient om ingenomen posities te onderbouwen. Niets ernstigs op zich, maar je gaat in de fout als je denkt dat wat er staat een absolute waarde heeft, 100% objectief en geldig is.
Hans Groenhuijsen, 2016.