De manager wordt ingehuurd om vooral naar die toekomst te kijken; dat is ook precies datgene wat die manager doet. Maar is dat nu echt zo?
De manager staat in de schijnwerpers, hij ondervindt dagelijks de gesel van de markt en/of zijn baas. Hij moet keuzes maken, is gericht op actie en resultaat, moet elke keuze en elk resultaat verantwoorden, onderbouwen, legitimeren. Dat er wat selectief in dat verleden wordt gewinkeld, is dan ook logisch tot op zekere hoogte. Heden en verleden worden passend gemaakt. In de rechtlijnigheid en causaliteit die leiden tot een heden dat logisch voortvloeit uit het verleden, ligt ook de basis voor de veronderstelling dat de toekomst een logisch gevolg van het heden zal zijn.
De manager is dus geen maker van modellen en theorieën, maar hij is (of wil gezien worden als) een beslisser, een doener, een oplosser. Een model is soms de verbeelding, de representatie, van een werkelijkheid. Maar de grote valkuil is om te denken dat het model de werkelijkheid is, de werkelijkheid naar zijn hand zet.
Maakbaarheid en voorspelbaarheid worden daarmee schromelijk overschat. De toekomst wordt te lijf gegaan met modellen, methoden, vaktermen, jargon; aan dat alles wordt een te grote voorspellende waarde toegekend. Er ontstaat wel een soort gemeenschappelijke taal, begrijpelijk voor de insiders en daarmee functioneel; het worden bijna bezweringsformules, met een hogere waarheid en de nodige mystiek. Ten onrechte wordt verondersteld dat de onderneming succesvol wordt als een aantal belangrijke stappen wordt doorlopen: een recept voor succes met 100% zekerheid. Maar die veronderstelling blijkt dus maar al te vaak onjuist.
In het bedrijfsleven (en daarbuiten) hebben we regelmatig last van het zogenaamde HALO effect. We hebben de neiging om hele specifieke conclusies te trekken op grond van algemene impressies. We zien één eigenschap van een persoon of bedrijf, en veronderstellen vervolgens (onbewust) dan dat dan allerlei andere eigenschappen ook aanwezig zullen zijn; en vervolgens gaan we daar vaak nog bevestiging voor zoeken ook. We overschatten de impact van leiderschapsstijl en management-modellen op het resultaat van een onderneming. We komen snel met oorzaak-gevolg verklaringen die we geneigd zijn toe te rekenen aan gedrag. Veel dingen waarvan we aannemen dat ze bijdragen aan de prestatie van een onderneming zijn slechts “Attributions and not contributions. Outcomes can be mistaken for inputs.”
We keren de oorzakelijke relatie om. We veronderstellen dat het bedrijf faalt omdat de baas rigide is, terwijl die CEO rigide is omdat het bedrijf faalt.
Rationaliteit, objectiviteit, logica, geloof in maakbaarheid en overtuiging zijn de geloofsartikelen voor de manager. Prima maar met mate. Vaak is er te weinig ruimte voor relativering, andere invalshoeken, subjectiviteit, gevoel.
Dit kan betekenen dat er een blind geloof is in de eigen toekomst, in het blijvend karakter van succes; daardoor blijven tijdige maatregelen uit, gaan we door op de ingeslagen weg, en winnen behoudzucht en continuïteit het van innovatie.
De manager heeft één groot voordeel, op zijn minst: het verleden kan je niet meer veranderen (maar wel anders beschrijven….)met terugwerkende kracht. Als die toekomst zich anders ontwikkelt dan de manager had gedacht, kan hij altijd nog ingrijpen, corrigeren, en weer overgaan tot de orde van de dag.
De manager kijkt naar de toekomst, hij wil zelfs die toekomst maken volgens eigen plan. Mooi op zich wellicht, maar beheersbaarheid en maakbaarheid hebben zo hun grenzen. De kracht van ratio, logica en rechtlijnigheid wordt vaak overschat.
Dit was de derde blog over historici en managers. De eerste verscheen in mei met de titel
“historici en managers reizen door de tijd”; de tweede verscheen op 17 juni met de titel
“alter ego’s: historicus en managers”.
Hans Groenhuijsen, juni 2019.
Zie :
https://www.hansgroenhuijsen.nl/category/blogs/
https://www.linkedin.com/in/4fieldshansgroenhuijsen/