1. De kunst van organiseren en innoveren

Met de regelmaat van de klok worden er nieuwe theorieën en modellen gelanceerd op het gebied van organisatie, management, strategie, innovatie; er is een complete industrie ontstaan met boeken(veel “how to….”), congressen, trainingen, manuals, coaches en adviseurs. Denk aan wat willekeurige voorbeelden zoals : Peters/Waterman (“In search of excellence”), Michael Porter (“competitive strategy”), Henry Mintzberg over organisaties en strategie, Clayton Christensen over innovatie.
En sla de boekjes er nog eens op na: Lean, Six Sigma, Just-in-Time, Kanban, X(eXtreme) P(Programming). Soms zijn die modellen scherp, analytisch, onderbouwd; soms een vluggertje op grote stapels in de boekhandel, lekker bekkend,met een simpele boodschap.
En daar hebben we dan “agile” en “scrum”, nieuw of ook al weer een beetje passé?
In 3 stukjes (zie Linkedin, Twitter en website) ga ik in op:

• de relatie tussen en de kunst van organiseren en innoveren
• Het gedachtegoed rondom agile + scrum
• Het belang van stabiliteit en dynamiek in onzekere tijden.

2. Organiseren

Het probleem met organiseren is van alle tijden: de organisatie van het Romeinse Rijk, van de Kerk, van een willekeurig leger, van een stad. En altijd waren er de bekende spanningen en dilemma’s:
efficiënt of effectief, centraal of decentraal, gericht op behoud en continuïteit of op vernieuwing, defensief of offensief, volgt de structuur de strategie of andersom: strategy follows structure?

Is er één ideaal model of is de keuze mede bepaald door al die dilemma’s, afhankelijk van omgeving en dynamiek ? Wat is de invloed van cultuur, zowel de cultuur in brede zin als de cultuur van de organisatie zelf ? Een quote van Peter Drucker is veelzeggend: culture eats strategy for breakfast”;
je kan bedenken wat je wil aan strategie maar als de cultuur dwarsligt, dan kan je het vergeten.

In de zoektocht naar de juiste vorm van organiseren zit tegelijkertijd een paradox: we zoeken (steeds meer) naar een organisatie die dynamiek en flexibiliteit in zich heeft, en dat faciliteert. Terwijl een organisatie in essentie gericht is op stabilisering, en zich dus per definitie verzet tegen verandering.
(maar je zou ook kunnen zeggen dat een organisatie streeft naar continuïteit, en onder veranderende omstandigheden flexibeler moet worden om het hoofd boven water te houden).

Al met is dus dat organiseren niet iets statisch; verandering is de grote constante. Dat proces van veranderen vindt continu plaats, in kleine stappen, vaak onzichtbaar. Maar af en toe wordt die noodzaak tot veranderen manifest, vertaald en gecondenseerd in een theorie, in een model, ja soms in een filosofie, of zelfs ideologie. Vaak is zo’n nieuwe theorie niet meer dan een beschrijving wat van er al was met een snufje nieuw, maar dat is op zich niet zo erg; goed voorbeeld doet volgen; het is getest, het werkt bij anderen, waarom dan niet bij mij?

3. De metafoor

De beeldspraak, de metafoor, wordt vaak gebruikt, ook hier weer. Soms om er maar een mooi verhaaltje van te maken, maar vaak ook om iets wat complex en abstract is duidelijk en herkenbaar neer te zetten. Een hele krachtige verbeelding zat in de beroemde BCG matrix met de cash cows, dogs, stars en question marks. Dat beeld was zo sterk dat de termen zijn blijven hangen, maar de essentie bij velen uit het geheugen is verdwenen.

Scrum is een mooi voorbeeld van het gebruik van beeldspraak. Die wat chaotische spelsituatie in het rugby, de spelhervatting waarbij een kluwen spelers van beide teams probeert om de bal en terrein te winnen.
Het beeld, de associatie, is helder: kracht, explosieve energie, doelgericht, teamwork, een duidelijke rolverdeling. Nog eens wat anders dan wat lafjes tegen een balletje aantikken op de green.

Natuurlijk zit er een risico aan het hanteren van de beeldspraak. Het gaat meer om de metafoor dan om de werkelijkheid, om het verhaal en de show eromheen en niet om het oplossen van een echt organisatie- en uitvoeringsprobleem. En het risico bestaat dat er een halve ideologie van wordt gebakken waaraan je je maar beter kunt conformeren; vraagtekens plaatsen wordt gezien als teken van conservatisme, cynisme en “old school thinking”.

4. Oude wijn in nieuwe zakken?

Is scrum+ agile dan misschien, een andere beeldspraak hanterend, die bekende “oude wijn in nieuwe zakken”?

Misschien wel maar dat is enerzijds de zwakte maar misschien ook wel de kracht van dit verhaal.
Organisaties, mensen en hun vraagstukken zijn van alle tijden. Oplossingen zijn dat dus in hun essentie ook. Oude oplossingen zijn niet per definitie slecht, het kan alleen wel nuttig zijn om ze een beetje af te stoffen, een nieuwe vocabulaire te gebruiken, andere beelden te gebruiken. Kijk zo eens naar de (vaak verfoeide) matrix-organisatie, naar de zelfsturende teams bij Boeing en NASA, de structuur en cultuur bij PARC (Palo Alto Research Center van Hewlett Packard), de ooit grote innovatiekracht bij Nokia, bij Kodak. En denk in dat verband nog eens aan het uitdijende Romeinse rijk met de bestuurlijke worsteling over afstand en omvang, de decadentie in Rome en de uiteindelijke implosie.

Opkomst en ondergang zijn van alle tijden. Succes nu is geen garantie voor de toekomst, succes kan zelfs toekomstig succes in de weg staan omdat het lui maakt, te voorzichtig, te behoudzuchtig. Anders organiseren is dan een poging om dat succes vast te houden, die negatieve elementen buiten de deur te houden. Dat wordt wel een balanceerkunst (waarover meer in deel 3).

Niet veranderen als de omgeving verandert is risicovol, achterstand is snel opgelopen. Mee veranderen in een veranderende omgeving is logisch, zelfs noodzakelijk, maar bergt natuurlijk risico’s in zich met een hoge mate van dynamiek en onzekerheid. Innoveren terwijl die omgeving (nog) niet verandert, is mooi, maar ook hier zijn er risico’s: teveel vooruitlopen op een markt, mismatch, mislukking.

Zoals vaker, zoeken we ook bij Agile+Scrum weer de voorbeelden, het houvast, de inspiratie bij andere bedrijven. We kijken naar hoe Netflix opereert, Apple, Tesla, Whatsapp, Spotify, maar onze blik is nogal eens vertroebeld. We denken dat deze jonge clubs succesvol waren door agile te worden, maar dat is maar zeer de vraag. Ze zijn niet agile geworden maar waren het van huis uit, in de genen, vanaf de start; zonder het aanvankelijk ooit zo te benoemen. Ze hadden het voordeel van de frisse start, die beruchte legacy ontbrak, de oude vermolmde structuren/processen/systemen die vernieuwing blokkeren. En ze konden zo blijven werken OMDAT ze succesvol waren.

Ze waren(en zijn) de innovators, de disruptors; ze maken gebruik van de onvolkomenheden van bestaande markten (inefficiency, gebrek aan transparantie, lage toegevoegde waarde) of creëren een compleet nieuwe markt. Ze hoeven niet, zoals gevestigde “traditionele” bedrijven, een logge bureaucratie om te turnen. Ze hebben bijna vanzelfsprekend een ijzersterk imago in de markt(jong, dynamisch, modern….) met een hoog “wanna have” gehalte, ze hebben een sterke bijna ideologische boodschap. En ze streven met succes naar de nummer 1 of 2 positie in hun markten, first mover advantage en schaalgrootte zijn cruciaal.

De gedachte dat als je het model van die grote voorbeelden maar overneemt, succes om de hoek ligt te wachten is leuk maar niet per definitie logisch. En zeker als je alleen maar de terminologie overneemt en wat uiterlijkheden, dan is succes ver weg.
Inspiratie halen uit het type Silicon Valley bedrijven is niettemin goed, maar met verstand en met mate. Organiseren en innoveren is en blijft een kunst en kunde, een zaak van inspireren en leren en niet van kopiëren.

mei 2017.