Een beroemd en berucht model, volgens sommigen een stuk beter dan de BCG matrix. Een verschil met de BCG matrix is in ieder geval dat in de GE matrix met 9 velden wordt gewerkt, ofwel; langs de x- en de y-as hebben we niet alleen high en low maar ook medium. (ik houd het consequent even bij de 4 kwadranten dus). In deze matrix wordt in feite meer gemeten dan in de BCG-matrix. Binnen het model (met dus 9 cellen) worden de voor de onderneming relevante bedrijfstakken weergegeven. Daarbij weerspiegelt de grootte van een cirkel de omvang van die bedrijfstak en binnen die cirkel wordt nog eens aangegeven wat het marktaandeel van de betreffende PMC (product markt combinatie) is. “Marktattractiviteit” wordt gezien als relevanter en realistischer dan de “marktgroei” in de BCG matrix; hetzelfde geldt voor de “kracht van de BU resp. onderneming in zijn geheel” versus “marktaandeel” in de BCG matrix.

Deze matrix was een hulpmiddel om een analyse te maken van de (Strategic) Business Units (BU’s) binnen een groot concern/conglomeraat. Een type bedrijf dat in het verleden veel voorkwam, maar inmiddels wel over de top is. GE was en is een beroemd voorbeeld van zo’n conglomerate. Overigens gaan er, vooral sinds het manifest worden van de crisis sinds de zomer van 2008, weer stemmen op die het conglomeraat juist weer positief waarderen vanwege de spreiding van risico’s en activiteiten.

Essentie is uiteraard om een zodanig portfolio van activiteiten te ontwikkelen dat maximaal gebruik wordt gemaakt van de kracht van de onderneming terwijl optimaal de meest attractieve industrieën/markten worden benut. De analyse met behulp van de GE matrix moet er uiteindelijk toe leiden dat duidelijk wordt welke activiteiten/BU’s verdere investering behoeven en welke gestabiliseerd of afgebouwd moeten worden. De ideale combinatie is natuurlijk je eigen kracht en hoge marktattractiviteit. Dat is gelijk de plek waar je moet zijn natuurlijk.
Hier moet de onderneming zich richten op groei, een dominante positie in de markt en dus is investeren het adagium. Terwijl de BU sterk is, is de marktattractiviteit laag. Ofwel: de markt is hier minder/niet aantrekkelijk dus richt de onderneming zich op consolidatie, waarbij investeringen ook duidelijk tot die ambitie beperkt blijven. Als een BU zwak is in een op zich attractieve markt, dan is de kans natuurlijk groot dat de onderneming achterblijft bij de attractiviteit van de markt.

Dit levert een meerkeuzevraag op. Moet de onderneming proberen als nog de eigen zwakte om te buigen naar kracht (maar hoeveel tijd, energie en geld kost dat dan en hoeveel tijd en geld is er), koop je letterlijk kracht door overnames (maar alles heeft zijn prijs, en overnames hebben de nare eigenschap minder succesvol te verlopen dan gewenst en gedroomd), of ga je je specialiseren (alsof het vinden van een market niche en een onderscheidend product zo eenvoudig is).

Een netelige situatie ontstaat als je als BU zwak staat maar ook opereert in een markt met een lage attractiviteit. Opties zijn om (dan maar) de marktleider te vertrouwen en te volgen en cash generating units van de concurrent aan te vallen. Nogmaals: met 9 cellen en dus 9 strategische posities wordt het plaatje vollediger en genuanceerder maar de essentie blijft. Wat ook blijft, in vergelijking met de BCG matrix, zijn de verschillende nadelen. Hoe simpel en mooi (juist door die eenvoud) het model ook is, er mee aan de slag gaan vereist echt veel kennis van het eigen bedrijf maar vooral van de markt(en). Het is wederom geen simpele invuloefening maar vraagt om degelijk denkwerk om te bepalen welke factoren nu eigenlijk die marktattractiviteit en bedrijfssterkte bepalen. Als dat huiswerk achter de rug is, dan moeten de data worden verzameld, op basis waarvan de verschillende variabelen worden gevuld en doorgerekend.

“Velen zijn geroepen, maar weinigen zijn uitverkoren” om dit werk tot een goed einde te brengen. McKinsey zelf moet hiertoe worden gerekend, (vrijwel) onverslaanbaar in de kwaliteit en impact van hun rapportages over dit soort vraagstukken. Een laatste nadeeltje nog: evenals bij BCG blijft ook hier de potentiёle synergie tussen business units/PMC’s buiten beeld.

Hans Groenhuijsen, 2009/2016.