Een van de hele oude en overbekende plaatjes. De kracht zit hem in de conceptuele kwaliteit maar zeker ook in de terminologie en de (ogenschijnlijke) eenvoud. Maar toch.

De veronderstelling die ten grondslag ligt aan dit model is dat de relatieve concurrentiepositie moet worden gezien als de fundamentele bepalende factor voor strategisch succes: hoog marktaandeel betekent schaalvoordeel, lage kosten en dus hoge marge. In de 40 jaar dat deze matrix bestaat, is er wel wat gebeurd in de economie en zijn deels de spelregels veranderd. Zoals vaker met modellen en managementtheorieën is de context waarin deze tot stand kwamen sterk Amerikaans: grote ondernemingen, met een zekere mate van differentiatie en diversificatie (conglomeraten), vaak “klassieke” massaproductiebedrijven, gericht op de grote (en steeds) welvarender consumenten-markt, en opererend binnen een sterk concurrerende markt.

Het model is alleen maar toepasbaar op concern / conglomeraats-niveau: veel producten en veel markten en dus veel om af te wegen. Met overigens het risico dat je zoveel afweegt en zo vaak kiest dat continuïteit in het geding kan komen. Erger nog, betrokken managers zijn maar vluchtig betrokken bij en toegewijd aan “hun” product want morgen kan de wereld er weer anders uitzien. Maar zeker zo belangrijk is de “mentale” context. Zoals al eerder aangegeven, is er sprake van een mechanistisch wereldbeeld: de wereld (zelfs die buitenwereld) is voorspelbaar en maakbaar, maak de juiste sommen en het komt allemaal goed. Het hanteren van deze “relatieve concurrentiepositie” in combinatie met de verticale as, de mate van groei van de business/bedrijfstak als geheel, maakt het plaatje toch tot een interessante.

Valkuilen te over.

Het risico is dat in veel situaties het plaatje “lukraak” wordt ingevuld. Zonder enige vorm van analyse worden er wat etiketten geplakt. Als het vervolgens blijft bij dat leuke plaatje is er weinig aan de hand maar als er vervolgens verregaande conclusies aan worden verbonden (innovaties, desinvesteringen, prijs/margebeleid etc.) dan is de ellende niet te overzien.
Zoals John Seeger al stelde: populaire versies van de BCG filosofie hebben een korte en snelle handleiding: “ kick the dogs, cloister the cows, throw your money at the stars, the question mark area demands management thought”. Het werken met de BCG matrix vraagt dus nogal al wat kennis van de markt om de sommetjes op de horizontale en verticale as goed te kunnen maken. Het blijft een kwestie van kijken: kijk je alleen naar de bedrijven “boven je” of ook naar de bedrijven die lager op de lijst staan waaronder misschien snelle stijgers/groeiers ? Daarbij is het de vraag (maar dat is nu eenmaal de handicap van een matrix met slechts 2 assen) of er wel zo’n directe eenduidige relatie bestaat tussen marktaandeel en marktgroei. Voorbeelden van het tegendeel zijn legio: denk aan niche-spelers met een klein marktaandeel maar met een gezonde winstpositie.

De BCG matrix ontkent het niet maar het gevaar bij een stijgend marktaandeel van scherp stijgende leercurves, toenemende concurrentie en druk op prijzen en marges, lijkt een beetje onderschat. Op basis van deze matrix kan de overtuiging post vatten dat je toch echt als bedrijf een multi-business strategie moet voeren en een spreiding van je activiteiten dient te hebben door alle 4 kwadranten (bij voorkeur gaan dan de “dogs” eruit en ontwikkelen “question marks”zich tot “star” om vervolgens nog een lang gelukkig leven te leiden als “cash cow”).

Onzin, kijkend naar de praktijk, waarin veel grote bedrijven (vrijwel) geheel in 1 kwadrant opereren en met groot succes (en sommigen met een dramatische afloop). En tegelijk absoluut waar omdat ook deze “single quadrant” bedrijven bij nadere beschouwing in andere kwadranten actief zijn met producten die ogenschijnlijk hetzelfde zijn als in het verleden maar andere intrinsieke eigenschappen hebben, andere functionaliteiten, andere prijs/marge politiek, andere markten bedienen, andere waarden en merkbeleving incorporeren etc. Wat dan min of meer stabiel is, is de basistechnologie van het bedrijf, dat is de set van dominante competenties van het bedrijf.

Kick the dogs.

Met de “dogs” is iets speciaals aan de hand. Bedrijven die nooit “dogs” hebben kunnen zich op de borst kloppen maar moeten zich misschien ook afvragen of het ontbreken hiervan te maken heeft met een gebrek aan ondernemerschap, innovatie en ontwikkeling in het verleden. Een gevaarlijke redenering natuurlijk om het aantal “dogs” (mislukkingen) te gebruiken als graadmeter voor succes van een onderneming maar het is op zijn minst een graadmeter voor ondernemerschap en acceptatie van risico’s waardoor dogs ruimschoots worden gecompenseerd door successen (stars) elders in de onderneming. Hier raken we aan een tekortkoming in de BCG redenering. Synergie tussen PMC’s of business units blijft buiten beschouwing. Het afbouwen van de ene PMC kan op zich verstandig zijn maar kan tegelijk een negatieve impact hebben op de positie van een andere PMC. Een ander probleem met dogs is dat veel bedrijven bijziend/blind zijn en meesters in de ontkenning van het logische. Activiteiten worden domweg niet als dog herkend (of wel maar niet als zodanig benoemd), waarbij te lang teveel wordt geïnvesteerd om de zaak maar overeind te houden, marktaandeel te genereren, concurrentiepositie te versterken etc. Op zich al ernstig maar in bredere context nog ernstiger omdat dit ten koste gaat van andere activiteiten. En nog een laatste opmerking: dogs kunnen wel degelijk waarde vertegenwoordigen. Ze kunnen een soort defensief vormen tegen concurrenten door gewoon het plaatsje bezet te houden en daarmee ook andere producten uit de gevarenzone te houden. Dogs kunnen een bijdrage bieden (bijvoorbeeld door deels investeringen te absorberen) ten gunste van andere producten (4). Daarmee blijken dus andere criteria dan simpelweg de winstgevendheid belangrijk te zijn in de strategische keuzes.

Cloister the cows.

Cash cows lijken simpel maar ook hier is het oppassen geblazen. De cash cow manager zal zelden om nieuwe middelen/investeringen vragen want die worden toch volgens het boekje afgeserveerd. Maar dit kan over een langere periode leiden tot een sluipende erosie en vernietiging van middelen. Creatieve energie wordt tot een minimum beperkt. Om in de beeldspraak van de koe te blijven: de manager moet en zal de koe blijven uitmelken maar het onderhouden van de koeienstal is uit den boze(want slecht voor je cash flow op korte termijn) (5). Een koe kan logischerwijs ook werpen en jonge kalveren (lees: nieuwe ideeën) opleveren, maar daar moet je wel wat voor doen (behalve de kortstondige daad van de stier).

Throw your money at the stars.

De stars: daar gaat het geld heen, daar wil je zitten als aanstormend talent, daar worden carrières gemaakt. Investeren in capaciteit en marktaandeel is het adagium. Het blijft een bruikbare beeldspraak maar ook hier is het juist die beeldspraak die de zwakte aantoont van het model. Veel stars worden uiteindelijk geen winners. “Shit happens all the time”, maar het risico is dat je investeringsbeslissingen teveel baseert op het verleden en onvoldoende op het toekomstig potentieel. Zoals met echte sterren: het beeld van een ster zoals we dat nu waarnemen op aarde, is een werkelijkheid van ontelbare lichtjaren terug.

Manage these question marks.

Met name question marks kunnen er bekaaid afkomen. Risicomijdend gedrag, niet kunnen omgaan met het nieuwe en onbekende, liever geld blijven stoppen in de overbekende en platgetreden route (a road to nowhere) van de dogs, alle question marks ook voor de korte termijn leggen langs de volume- en rendementseisen binnen het concern. En ja, de les van BCG klopt dat je hier als manager aandacht aan moet geven maar dat geldt dus ook voor de 3 andere kwadranten. Jammer voor de manager, maar zo complex is de wereld nu eenmaal.

oktober 2016.