Dit is het derde artikel in een serie van drie over organiseren en innoveren. Wat zijn de gevolgen van grote veranderingen in de omgeving voor de manier waarop we organiseren? Hoe kan je een onderneming het beste organiseren als je wilt innoveren? Wat is de truc? Innoveren in organiseren, of organiseren om te innoveren?
In dit derde artikel gaat het vooral om de balans tussen stabiliteit en dynamiek.

1. Het is een wondere wereld ( Chriet Titulaer).

Chriet TitulaerWas en is er nu reden om compleet nieuwe structuren in organisatie te ontwikkelen? Zijn ze wel nieuw? Is het niet allemaal bekende kost? Zijn het geen pogingen tot een antwoord op een van de terugkerende vragen in het leven? Is er behoefte aan een nieuwe filosofie, een nieuw paradigma, een nieuwe leidraad?
De wereld verandert, ingrijpend en in steeds hoger tempo, althans dat is de veronderstelling. Vaak wordt dit geïllustreerd en bewezen met cijfers; aantallen mensen, aantallen computers, hoeveelheden bits and bytes, Big and even Bigger Data, de hoeveelheid connected devices in the Internet of Things, de capaciteit van een chip. Belangrijk maar nog niet echt de essentie rakend misschien.

Een laagje dieper:

Het gaat om globalisering, een verschuiving van producten naar services (dematerialization), van fysieke naar virtuele wereld, , het gaat om kennis en vaardigheden, van automatisering (vervanging van handelingen) naar informatisering en robotisering (vervangen van mensen).

Het gaat om functionaliteit en gebruik (services) en minder om bezit, om community en sharing en kleinschaligheid in een grootschalige anonieme wereld.

En in managementtaal: het gaat om disrupties, disruptieve innovaties, nieuwe business modellen, wendbaarheid, van logge gesloten waarde-ketens naar flexibele “waarde-netwerken” en platform-modellen. Je moet de eerste en grootste zijn anders ben je gezien, het einde van bestaande business (de reuzen op lemen voeten) nadert en de toekomst is aan de New Kids, de nieuwe spelers, van buitenaf die een ander spel spelen met andere regels.

2. Stabiliteit en dynamiek.

Hier zit de link dus.
De essentie, het onontkoombare, van organisaties, van keuzes is stabiliteit. Elke keuze en elke structuur “bevriest” een situatie, fixeert en stabiliseert. Weerstand tegen verandering of op zijn minst vertraging in acceptatie, zijn een vast gegeven. Weerstand zit dan niet (alleen) in mensen zelf, maar zeker ook in “het systeem” (bijna Kafka-iaans): onpersoonlijk, onwrikbaar.

Vaak is de veronderstelling dat mensen niet willen veranderen. Dat kan dus wel eens meevallen.
Het systeem wil niet veranderen, kan niet veranderen, zit vast. Mensen willen wel veranderen, maar willen niet (te expliciet top down) veranderd worden, da’s een verschil.

De wereld verandert dus sneller en ingrijpender dan ooit; deels is dat zo, deels denken we dat; deels overkomt het ons en deels maken we het zelf; deels reageren we daarop, deels ageren we.

Is dat willen veranderen niet een teken van onrust? Je haalt bij wijze van spreken de chaos en dynamiek van buiten naar binnen, maar waarom? Is dat misschien zelfs een teken van onmacht?: we krijgen die buitenwereld niet onder controle, intern draait het niet lekker. Weet je wat, we gaan intern veranderen.

En ondertussen blijven al die oude dilemma’s overeind. Met als grote paradox: hoe moet ik mijn winkel organiseren (lees: stabiliseren, vastzetten) op een zodanige manier dat we maximaal flexibel en wendbaar zullen zijn?

3. Mogelijke reacties op verandering.

Verander ik dan mijn hele organisatie of houd ik een soort “Machine Bureaucracy” (Mintzberg) met een leuke flexibele schil? Blijf ik Tayloriaans productie aanjagen met een rijtje zelfsturende teams? In termen van de ouderwetse maak-industrie: organiseer ik overwegend een efficiente productiemachine met blue collar workers, en een schil met directie en bedrijfs-bureau en wat andere witte boorden er omheen?

Hebben grote gevestigde bedrijven kans van overleven, of zijn ze ten dode opgeschreven na een periode met wat laatste stuiptrekkingen en pogingen om de succesformules van anderen (vooral die van de veel geprezen start-ups) te kopiëren? Met het risico van valse symboliek, window dressing en tot mislukken gedoemde peptalk, interne campagnes met posters en fijne one-liners, en een inspirerende passage in het jaarverslag?

Of gaan we voor een cultuuromslag (prettige wedstrijd denk ik dan) met nonchalante T shirts in plaats van witte hemden, zithoeken, vergaderen aan statafels, Starbucks, en een lading sfeervol wrakhout? Of ontdekken we toch dat die bestaande cultuur (mensen, bedrijf, bedrijfstak) en identiteit sterker en weerbarstiger zijn dan we in eerste instantie dachten? In welk keurslijf zijn we gedwongen door onszelf, de klant, de concurrent, de wetgever….

4. “mee”bewegen of “tegen”bewegen?

Laten we aannemen dat de wereld sneller en ingrijpender dan ooit verandert, dan is het maar de vraag in hoeverre de organisatie die we bouwen op zijn minst die snelheid en dynamiek moet overnemen.

Het tegenovergestelde zou je kunnen beweren: hoe meer dynamiek buiten de deur, des te meer rust en orde en regelmaat intern is vereist. Of, genuanceerder: de dynamiek en snelheid zitten in de brains van de organisatie, het vermogen om snel te acteren, wendbaar te blijven, maar dat is wat anders dan maar hele flitsende en snelle en wendbare structuren te bouwen.

Het sluit eigenlijk aan op het idee over strategie: het gaat niet om een compleet uitgewerkte en strikt geplande expliciete strategie, want die past niet meer bij de snelle moderne wereld. Het gaat om een strategie die ruimte biedt of zelfs ruimte creërt voor verandering, tussentijds aanpassen, omschakelen etc. Met een strategie plan je niet langer de toekomst, maar bereid je je voor op een (onzekere) toekomst.

5. Good old McKinsey: the best of both worlds.

McKinsey waarschuwt (vrij vertaald) voor al teveel focus en jacht op snelheid en flexibiliteit, en voor het maar blind copiëren van start ups.

“Alles met mate en in de juiste verhouding” is het recept van de consultant; zoek het in de mix van stabiliteit en dynamiek, en behoud van het goede, van gedragsnormen en waarden.

Stabiliteit is dan niet “Houden zoals het was”. Maar stabiliteit betekent:

  • niet veranderen om het veranderen
  • niet alles weggooien
  • zekere consistentie in strategie
  • elementen van organisatie (structuur, cultuur, strategie, systemen e.d.) die op elkaar moeten blijven passen, een logisch geheel moeten blijven vormen
  • gedeelde waarden en normen (met altijd het risico dat dit tot conservatisme leidt)
  • meer externe dynamiek leidt dan bijvoorbeeld tot meer ruimte en beweeglijkheid in strategie, tot meer ruimte en beweging en beïnvloeding van buitenaf, maar zonder de balans uit het oog te verliezen.

Peters & Waterman (ex McKinsey) zeiden het al in 1982 (boek “in search of excellence”): het gaat om actiegericht, klantgericht, autonomie en ondernemerschap, waardenbewustzijn, focus, “lean organisatie” en een kleine staf, vrijheid in gebondenheid (maar het doseren van deze 2 ingrediënten is de kunst). Ze kunnen na 35 jaar zo weer het podium op, zou je zeggen.Mc Kinsey Quarterly, december 2015: “agility: it rhymes with stability”.

De valkuil: Links onderin is natuurlijk een dodelijke route: zwak in de basis, en zwak in dynamiek en vermogen om te veranderen.

Start up: Linksboven is die bijna gedroomde wereld van de start-ups; mooi, spannend, dynamisch maar geen stabiliserende factor, en die heb je ook nauwelijks nodig , sterker nog, die kan alleen maar belemmeren. Bij de overgang naar scale-up dus in een volgende fase wordt die backbone wat belangrijker.

Bureaucratie: Rechts onderin is de ons bekende bureaucratie, niet als negatieve term maar om aan te geven dat dynamiek hier zwakker is en er gewoon een goeie strakke organisatie staat, een machine, geen gekke dingen. En bureaucratie is zelfs in staat om te veranderen en te innoveren, maar alles met mate en met veel problemen en gedoe.

Agile: Rechtsboven is dan the best of both worlds, zo lijkt het. Veel dynamiek en verandervermogen maar met een zekere mate van rust en stabiliteit.

Hier zit dus de waarschuwing van McKinsey. Ga niet als grote gevestigde club proberen die start up te copiëren; daarmee gooi je de stabiliteit en backbone weg die je juist nodig hebt. Kies voor de paradox: word zowel stabiel als dynamisch.

Niet omdat je niet kunt kiezen en dus wat slapjes van beide iets doet, maar als een teken van kracht en realiteitszin.
Dosering is dan de kunst; daar hadden en hebben we die managers voor, dus.