Leaseplan’s “What’s next” vraag is wel beantwoord. ALD is “ready to move you” en staat klaar om het bedrijf over te nemen.
Bijna 60 jaar leasing.
Leaseplan heeft een rijke historie sinds de oprichting in 1963. ABN AMRO werd ooit eigenaar in 1985, VW plus 2 investeringsmaatschappijen uit het Midden-Oosten namen het bedrijf over in 2004. In 2015 gaat het voor 3,7 miljard over in de handen van LP Group, waarin o.a. 2 pensioenfondsen, en PE in Londen; daarmee duikt ook de naam TDR op. Voor 2018 staat een IPO gepland met een verwachte/gehoopte uitkomst van 7,5 miljard, maar deze beursgang wordt afgeblazen. In 2021 is er enige interesse bij ALD en Banco Santander waarbij volgens Bloomberg een indicatie op tafel lag van 8,3 miljard.
In hetzelfde jaar wordt CarNext uit het bedrijf gesneden en komt voor 400 miljoen in handen van o.a. TDR, Goldman Sachs, en PGGM. Het genoemde TDR is en blijft actief in automotive (retail) met o.a. CarNext, Marshall Motor Group en BCA.
De cijfers.
Leaseplan heeft rond de 1,8 miljoen auto’s in rond de 30 landen, ALD zit met 1,7 miljoen voertuigen in zo’n 40 landen. Grote spelers dus (hoewel de captives, dus de OEMs hier boven uitgaan, Volkswagen heeft er ruim 11 miljoen). De winst van Leaseplan lag in 2020 op 250 miljoen en in 2021(tot en met Q3) op 775 miljoen. Voor ALD was dit 510 miljoen resp. 610 miljoen.
Terugkijkend is de algemene term “leasing” misleidend. Cijfers worden sterk gekleurd door de mix van operational leasing, financial leasing, fleet management etc. waardoor vergelijkingen tussen leasemaatschappijen al snel mank gaan. En zoals altijd worden resultaten ook “vertroebeld” door incidenten. Denk bij Leaseplan aan de verliezen op CarNext (50 miljoen in 2019 en 80 miljoen in 2020), de grote afschrijving op het SAP-project van 100 miljoen in 2019, de carve-out van CarNext in 2021. De resultaten op verkoop gebruikt ondervonden vooral in 2021 invloed van de grillige markt : Covid, stagnatie in de levering van onderdelen en dus van nieuwe auto’s. Voor de remarketing kan NewALD beschikken over Carmarket (ALD) en een partnership met Constellation(=TDR dus ook CarNext).
De deal bestaat uit 2 miljard cash en voor 2, 9 miljard in aandelen (bijna 240 miljoen aandelen tegen 12,12 EUR, koers najaar 2021).) Het totaal van 4,9 miljard ligt zo’n 40% boven de boekwaarde van Leaseplan. SocGen wordt voor 53% aandeelhouder, ruim 30% gaat naar de aandeelhouders van Leaseplan met een lock-up van 1 jaar, en 19% van de aandelen is vrij verhandelbaar.
De combinatie mikt op 6% groei per jaar en op een structurele kostenreductie van 380 miljoen. Deze reductie, een klassiek voorbeeld van schaalvoordeel en synergie, wordt behaald aan de inkoopkant, zo is de verwachting. Daar liggen ongetwijfeld mogelijkheden maar het is een beetje de vraag hoe OEMs zullen omgaan met het bieden van die inkoopvoordelen, zeker binnen nieuwe marktverhoudingen; ook kortingen kennen een plafond. En aan de voorkant is het maar de vraag in hoeverre klanten graag een deel van de koek willen hebben en opeisen. Naast auto’s is een besparing te behalen op de inkoop van IT, een terrein waarop Leaseplan recent nog (2019) een tik kreeg in een mislukt SAP-project. Het nieuwe bedrijf stelt zich ten doel om de cost/income ratio flink te verlagen. Deze ligt nu op 48 % bij ALD en 58% bij Leaseplan en moet terug naar 45%. Er wordt rekening gehouden met een flinke post herstructureringskosten van 500 miljoen, grotendeels in te zetten in 2023-2024. NewALD wil binnen een paar jaar in 50 landen actief zijn.
In de landen waar het al actief is, kunnen een paar dingen spelen. Of er zit overlap in de twee portefeuilles (hoewel op hoofdlijnen verschillende markten worden bediend : Leaseplan doet de grote ondernemingen, en ALD de kleinere) of vanuit mededinging is de nieuwe combi te dominant. Of er zit een doublure met een partner zoals in de USA waar Leaseplan zit en ALD een partnership heeft met Wheels.
De intenties.
Zoals gebruikelijk bij fusies en overnames komt de M&A vocabulaire weer voorbij. Begrijpelijk om daarmee de deal te onderbouwen, te voorzien van een story. En goed om, hoe algemeen de termen ook zijn, een richting aan te geven. Maar daarmee rest wel de vraag wat er dan concreet gaat gebeuren, wat er anders gaat dan tot nu toe met 2 afzonderlijke ondernemingen, waar dan die veelgeprezen synergie en complementariteit zich bewijzen, hoe de positie in deze concurrerende markt wordt versterkt. Ik noem een paar buzzwords: data & digital, sustainable mobility solutions, transforming the industry, better solutions and value propositions, zero emission, veel joint teams en effort. We veronderstellen voorlopig maar dat op al deze doelen en thema’s plannen klaar liggen om de komende jaren mee aan de slag te gaan. Eerst moet de deal echt nog zijn beslag krijgen en daar gaat tijd overheen.
De ratio.
Een paar stappen terug en de vraag komt op wat nu de achterliggende overwegingen zijn geweest. Het is zeker geen “kralen rijgen” overname (buy & build), klein beginnen en vervolgens met een reeks kleinere
overnames klimmen. Sterker nog, twee bedrijven die behoren tot de wereldtop (in omvang) gaan samen. Ontstaan daarmee daadwerkelijk voordelen zoals beoogd ? Positioneert het nieuwe bedrijf zich veel beter in een concurrentiele en snel veranderende markt, waarin ook andere partijen opschuiven (denk aan de OEMs, nieuwe spelers rondom mobiliteit, data, services etc.) , en hoe dan ? Waar speel je op in of ga je zelfs voorop ? ALD hanteert wellicht een tweetraps-strategie. Een route die bij meer overnames wordt gevolgd, vooral bij een entree in een markt die aan de vooravond staat van grote veranderingen. In de eerste fase wordt er gerationaliseerd, vindt de integratie plaats en gaan de kosten terug, wordt er gebouwd en ontwikkeld en bescheiden aan innovatie gedaan als aanloop naar een mooie maar nog onzekere nieuwe wereld. In de tweede fase wordt dan de strategische slag geslagen op het moment dat de markt gaat kantelen, echt fundamenteel verandert en dus de eigen business ook aan ingrijpende verandering toe is. Soms (maar dat is een uitzondering) is een bedrijf in staat om zelf de trigger te zijn die de markt verandert, waarbij het eigen bedrijf de eerste is om daarvan dan te profiteren.
The name of the game is….. leasing ??
In het geval van de automotive sector tekenen zich verschillende veranderingen al af die, in combinatie, zorgen voor een grote omslag. Denk daarbij aan elektrificering, ADAS, de verschuiving van bezit naar gebruik (van bezit naar abonnement) en van puur B2B business naar B2C, de digitale transformatie op alle fronten (de auto, het platform, communicatie, de customer journey, operations), het oprekken van looptijden tot ver voorbij die traditionele 48 maanden. Daarmee komen 2 vragen in beeld : moeten we dan nog spreken over leasing of (bij gebrek aan een andere term) over mobiliteit ? Waarbij Leaseplan wat meer op het spoor zit van Car as a Service, En ALD focust op Mobility as a Service; geen dramatisch onoverbrugbaar verschil lijkt me. De klantenmix verandert, producten en diensten veranderen, concurrenten veranderen met nieuwe toetreders, concurrentieverhoudingen veranderen, denk aan die nieuwe spelers vanuit bijvoorbeeld de high tech/platform hoek, maar ook aan de (op zich ook muterende) OEMs. Wanneer en hoe en in welke mate deze veranderingen zich manifesteren en elkaar kunnen versnellen, is niet duidelijk. Het lijkt realistisch om te zeggen dat we er al middenin zitten, maar het echte tipping point ligt nog redelijk ver weg. Met altijd de kans op een dodelijke fout: of je denkt dat je nog alle tijd hebt, maar het is al zo ver. Of je denkt dat je nog vandaag moet beginnen, bent te vroeg, laat de oude business al wegglijden en de nieuwe business laat op zich wachten. Het nieuwe bedrijf heeft redelijk veel in huis, de gereedschapskist is redelijk gevuld. Met deze overname wordt duidelijk dat actie NU door ALD als noodzaak wordt gezien, dat schaal, goede toegang tot funding, digitalisering en de bouw van een onderneming die om kan gaan met al die verandering zeer wenselijk is. SocGen ziet het grote belang ook en positioneert dit nieuwe bedrijf als derde activiteit naast retail banking en investment banking.
Synergie kent een plus en een min.
En tot slot de vraag die vaak niet hardop wordt gesteld: waar zit, naast al die positieve synergie, misschien ook negatieve synergie ? Dit kan gaan over overlap in markten en klanten, kritischer inkoopbeleid bij ondernemingen, maar ook over een naar binnen gerichte focus gedurende de transitie van 3 jaar, lekkage van energie en tempo door overleg, afstemming, aanpassingen, fricties in cultuur, een andere verhouding tot de aandeelhouder(s). De buitenwereld hoort hier niets over, binnen zijn ze aan het nadenken: alles is te managen uiteindelijk.
Enerzijds : deels blijft het gevoel dat twee ondernemingen met ieder een historie in M&A gewoon een volgende stap zetten op deze bekende weg. Niks mis mee, maar realiseer je dat je deels naar een mooi verhaal, een mooie verpakking kijkt. Anderzijds : de boodschap onder dit mooie verhaal is wellicht een sterke, een serieuze.
De pay off van Leaseplan “What’s next ?” is inmiddels wel beantwoord. Een veelbelovende toekomst in een nieuwe combinatie, en een alleszins redelijke vergoeding voor de aandeelhouders. ALD predikt “Ready to move you”. Ze zijn al gereed, maar wellicht nog niet echt future-proof. De overname is vanuit ALD perspectief dan ook een goede zet.
Voorlopig wachten we op het sluiten van de finale overeenkomst. Dat gaat nog even duren. Achter de schermen is er volop beweging.
Hans Groenhuijsen, 17 januari 2022.
Alle artikelen en blogs , zie : https://www.hansgroenhuijsen.nl/4-fields/
©alle rechten voorbehouden Hans Groenhuijsen, 2022.
Wil je in het vervolg wekelijks mijn blog ontvangen ? Meld je aan via “aanvraag artikelen” op https://www.hansgroenhuijsen.nl/inschrijven-kennisblogs/
Wil je geen mails meer ontvangen, stuur dan even een bericht aan hans@hansgroenhuijsen.nl.
T 06-52 58 95 85
M hans@hansgroenhuijsen.nl
I https://www.hansgroenhuijsen.nl
Link https://www.linkedin.com/in/4fieldshansgroenhuijsen/